1796年，年僅27歲的拿破侖擔任了意大利軍團的總司令，他受命去征服整個亞平寧半島。當時，這位年輕的總司令確實麵臨著嚴重的困難：他不僅要使自己的軍隊有衣服穿、有飯吃，還要迅速提高軍隊的紀律性和戰鬥力。然而，這一切，又要在行軍途中，在遠征過程中，在戰鬥的空隙時間來解決。然而，拿破侖自有他的獨到之處，他用那熱情奔放的富有煽動性的演講，深深地打動了士兵的心。
“士兵們，你們沒有衣穿，吃的也不好，政府多虧你們出了力，但什麼也不能替你們解決。你們的忍耐和勇敢是可以引以為榮的，但是忍耐和勇敢既沒有給你們帶來好處，也沒有給你們帶來榮耀。我現在就要帶領你們進入世界上最富饒的國家那裏去。富饒的地區和繁華的大都市將受你們支配。你們在那兒將會得到尊敬、榮譽和財富。意大利軍團的士兵們！難道你們的無畏精神和堅忍力量不夠嗎？”
之後，拿破侖率領部隊越過了阿爾卑斯山沿海山脈的有名大天險，在皮埃蒙特打了一個大勝仗。
拿破侖總是善於建立、加深和保持自己對士兵們的心靈感召和統治。拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
同樣的道理，企業在行動前也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想和目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，下屬就會毫無疑惑地跟隨服從。如果領導者不能為下屬規劃出具體的理想或目標，下屬就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於領導的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上豔麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。大家的熱情自然高漲，士氣自然高昂。
沒有魅力的領導者，因為唯恐目標不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。下屬對這樣的領導者，必然不會抱有信心，大家都沒有高昂的鬥誌，就算微不足道的理想也無法實現。
當然，即使有遠大的理想，如果沒有清楚地規劃出實現過程，也無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。這是一個必經的過程，指的就是從現在到實現目標所采取的方法、手段及必經之路。
大膽表達自己主張的企業，通常會吸引認同企業價值的員工，而對於具體實現這些價值的企業，這些員工也會付出更大的努力。ABB集團副總裁林道說：“經理人員不是對某個老板效忠，甚至也不是對企業效忠，而是對他們相信的一套價值觀效忠。”
絕大多數有關遠景的討論最終往往歸於神秘主義。對此的解釋則是，遠景屬神秘且命中注定的事，即使是天才也難以對其有所預測。然而實際的情況是，確立一種恰當的發展方向並不神秘，它是一種切實的、有時又充滿激情的信息搜集和加工過程。預測此種遠景的人不是預言家，而是勇於冒險的富有廣博知識的戰略思想家。
遠景規劃和戰略也並非一定是偉大的創新。事實上，最好的一些常常就不是。通常，合理的遠景規劃看起來是極其普通的，其所包含的內容也是廣為人知的。想法的具體組合或具體模式可能有所創新，但有時也不是。
舉個例子，當首席執行官簡·卡爾森宣稱他的長期目標是，要把斯堪的那維亞航空係統（SAS）建成世界上最好的、為商務旅行者服務的航空體係時，他所說的實際上並沒有什麼是能讓業內人士感到驚奇的。商務人士的旅行較其他目標客戶更有規律性，同時也更樂於支付較高的費用。從而，關注商界客戶將有望為航空公司提供更高的收益、更穩定的客源以及更可觀的增長。然而，作為一個人們早已了解的官僚且不關注遠景的行業而言，從沒有哪家公司將這些簡單的道理加以分析整理並致力於這樣做。SAS這樣做了，於是它們成功了。
有關遠景規劃，最重要的不在於它的出發點如何，而在於它是否能很好地為其選民——消費者、股東以及雇員等服務，是否能順利地轉換成現實的、富於競爭的戰略。不好的遠景規劃傾向於民眾的合法權益，比如說，將雇員本身置於消費者或股東之上；或者從戰略的角度來說是無效的。如果有哪一家公司，盡管從未戰勝過其績效不佳的競爭者，卻忽然宣稱要成為行業老大，那麼這就是白日做夢而非遠景規劃。