美國職業籃球賽爭奪總冠軍的決賽在芝加哥公牛隊和猶他爵士隊之間展開，整場比賽進行得精彩激烈，兩隊的比分也一直是交替上升，看來，不到比賽結束的最後一刻，很難斷定哪支球隊將贏得這場比賽的勝利。
離終場時間還有10秒，兩隊的比分是93比93平，此時，由於爵士隊的一次失誤，將球權拱手交給了公牛隊，公牛隊的主教練立刻請求了暫停，為這最後的一次進攻機會布置戰術，他把喬丹和庫科奇叫到跟前，給他們麵授機宜，他要求庫科奇為喬丹打掩護，讓喬丹完成最後一擊。
當比賽重新開始的時候，所有的爵士隊隊員都認為這最後的一投將會由喬丹完成。因此，他們也布置了對喬丹的夾擊防守，使喬丹根本沒有出手投籃的機會，眼看比賽就要結束，喬丹及時將球傳給了處於空當處的庫科奇，後者果斷出手命中籃筐，而此時，終場結束的哨聲也響了，公牛隊贏得了這場比賽的勝利。事後，當有記者問庫科奇投進這個關鍵球後的感覺時，他說：“我感覺美妙極了。”
很明顯，如果芝加哥公牛隊的隊員們一成不變地按照教練的布置去做，勝負之數很難斷定。有時候，隊員自己的“即興”發揮往往決定著一場比賽的勝負。
同樣的道理，一板一眼引經據典的管理不但達不到應有的效果，反而會影響員工的積極性，很多員工與領導相處時，總會感到緊張不安，他們不知如何做才好，當領導離開時，他們反倒能全身心地投入到工作中去，並能從中自娛自樂。一般來說，作為管理者，你可以盡量給員工們留一些機會——離開他們。當你回來時，也許會吃驚地發現，你不在的時候員工的表現是多麼令人滿意。
其實，有很多事，隻要告訴員工對事情結果的要求就可以了，不必告訴全過程。如讓員工推銷一批商品，主管隻要告訴他銷售定額和合同法的一些知識就可以了，沒有必要告訴他到哪家商店去，進門怎麼說，出門怎麼道謝。
一位心理學家說過：“對於創造者來說，唯一最好的刺激是自由——有權決定做什麼和怎麼做。”本來解決問題的途徑有100種，領導的方法不見得是最好的，員工有一套好主意、好辦法，但領導早安排好了一切，也隻有照辦。員工失去了參與的機會，勢必會挫傷其積極性。
時間一長，就會養成不動腦子，一切依賴領導的不良習慣。
從另一方麵來說，即使領導的水平、能力要比下屬高，指令也科學、合理，但過多地束縛員工的手腳不利於其成長鍛煉。因為人不在大風大浪中摔打一番，是不會成熟和提高的。
那麼，管理應該怎麼做呢？我認為最重要的就是要在組織裏倡導一種坦率、自由的工作氛圍，以使所有的雇員在這個大家庭裏加深了解，相互提高。
坦率、自由的工作氛圍需要你為員工提供一個好的工作場所。在這裏，人們能充分地感受到組織所暢導的觀念，組織對員工的關注，以及你對他們的信任，讓你的辦公室盡量離他們近一些，不要讓所有的人有一種“廟堂”之高的感覺。
關於讓員工自由發表言論的問題，是你在創造工作氛圍中要特別注意的。雇員敢不敢將自己的新思妙想拿出來公論，或是將一項提案提交於組織審核，這對於他們自信心的提高與否有著很強的作用。通過一個自由發表言論、暢所欲言的組織氛圍，會使雇員那顆緊繃的心放鬆下來，使那些悶在葫蘆裏的“神秘主義者”也願意鑽出自己的牛角尖，加入到不帶任何歧視的、自由的、公開的討論形式中來，從而使自己無論在信心上還是在工作能力方麵，通過借鑒他人之長，觀察他人之舉，而明白自我的欠缺。
［事典］美國達納公司：讓員工享有工作自主權
美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需要的，擁有30億美元的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業平均數相等，到了70年代末，在並無大規模資本開支的情況下，它的雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是生產率的一個非凡紀錄。