馳加：總部如何修煉內功
連鎖50強
作者：曲琳
中國是米其林旗下汽車服務品牌馳加（TYREPLUS）發展特許經營最快的區域。2002年於澳大利亞開設第一家店鋪，2003年進入中國市場之後，馳加找到以輪胎、機油、製動的保養為核心的三大業務，並保持著每年100家以上的開店速度。2012年，其在中國的第一任掌門，米其林（中國）投資有限公司轎車及輕卡替換市場渠道部經理劉鵬被調往法國總部，負責全球馳加項目，將中國經驗引入全球市場。
不過，找到方向與主營業務，隻是馳加發展的第一個階段。
“隻要是連鎖業態，一定會遇到瓶頸，”在2012年接受《創業邦》訪問時，劉鵬開誠布公地提出，“每年增加100家店，對後台係統就會提出新的挑戰。”同年，馳加現任負責人、渠道部經理廖初航表示，馳加中國區計劃五年之內店數翻番，這意味著，五年之內要增加800家店。
如何支撐這種發展速度？特許加盟是加盟者與品牌方共同的生意，想要邁過象征極限的那道門檻，作為品牌方的馳加需要提供怎樣的後續支持？
配件供給問題：利用係統解決
馳加中國區總部位於上海，與母公司米其林一同辦公。背靠一家有百年曆史的世界500強公司，馳加的管理模式帶著十足的外企範兒，有條不紊。
利用兩年時間打造的“中央采購平台”，近期成為了馳加加盟商的重要工具：馳加總部與嘉實多、漢高、博世等汽車配件大品牌合作，統一拿貨，加盟者通過“米其林零售商俱樂部”係統進入“中央采購平台”網頁下單訂貨，過程類似於網購，馳加負責配送。這套係統的意義，並不僅僅是跟上快速開店的節奏。
在汽車後服務市場，一個難以解決的問題是：配件供給。2000年之後，與4S店相對，汽配城、路邊修車店湧現出來，接著出現了連鎖化汽車服務店，以小修、洗車、檢查等業務為主。“輪胎的購買周期是2～4年，回店率遠遠低於汽車服務店。”劉鵬說。一大批配件經銷店紛紛改行做服務，渴望從財大氣粗的4S店手裏搶到份額。
在行業中，從經銷店轉做連鎖服務店的做法叫“翻牌”，但它們還需要邁過“服務”這道坎。以馳加為例，2006～2009年，光是轉型，劉鵬就籌劃了很久。進入日常運營，配件供給就成了難題。兩年強保（強製保險）過後，汽車從4S店轉向綜合汽修店保養，與4S店不一樣的是，這些門店麵對的不會是一個品牌的幾個車型，“店主永遠不知道下一台進店的車是本田雅閣，還是通用別克。”為了適配於不同的車主，他們不得不儲備五花八門的配件。
此外，不同區域的優勢車型，車主習慣都是天差地別。“在中國，想要做成全國市場的汽車連鎖品牌非常難。”廖初航認為，原因在於零配件難以統一供應，因此難以達到好的消費感受，“大家都沒有找到合適的供應鏈解決方案。”
在馳加與第三方機構的共同調研中顯示，車主之所以會考慮選擇連鎖服務店的原因，除服務的標準化之外，重點在於配件，車主希望店中有他們所認可的輪胎、機油、刹車片、電池等品牌配件。這也是連鎖化為車主帶來的信任感。
2011年底，連鎖化發展最為迅猛的馳加中國區又吃了一次螃蟹：啟動“中央采購平台”（Central purchasing platform，簡稱CPP），項目主要負責人、中央采購平台經理汪波在米其林工作10年，曾任米其林區域銷售經理、馳加零售顧問等。
CPP帶來的首要難題是發貨。米其林擁有完善的分銷體係，但渠道銷售往往由經銷商完成。要想推進CPP，馳加必須有一套完整的自有物流係統。廖初航也考慮過通過殼牌、道達爾、博世這三家最重要的非輪胎業務供應商的渠道來輸送產品。這三個品牌在中國市場的分銷網絡擁有很突出的覆蓋率。
但結果卻不太樂觀，當馳加店在全國各地紮下根後，這張“借”來的供給網絡無法滿足所有門店的標準化配備。
“對所有品牌來說，讓產品覆蓋全國網絡都是一個惡夢，即使是大品牌，也沒法說所有區域能保持同樣水準。”廖初航解釋道。