新管理
作者：唐誌明
A公司是一家集團型企業，采用事業部的結構形式，每個事業部相對獨立，但又有業務關聯，集團對事業部的管控趨於戰略管控和運營管控之間，對其實際的業務並不明顯幹涉。隨著集團規模的擴大，各個事業部的做事規範各不相同，但又各有其理，集團相應職能部門發現由於各個事業部作業不統一，沒法對其進行統一管控，造成職能部門的管理缺位，而且不同事業部之間也存在協作矛盾，領導之間存在意見分歧導致工作互不配合。
因此集團領導有意推動流程管理，希望借助流程管理來打通部門牆，於是在集團的精益管理部安排了專人負責流程管理活動。而這個流程管理負責人在接受這項工作以後迷茫了：領導交待的是解決部門業務規範性問題以及跨部門合作問題，而這些問題往往涉及各個部門的直接利益，領導既沒有傾向性，又希望精益管理部能解決問題，精益管理部在和多個部門領導反複交流以後，始終拿不出一個可行的方案，甚至連基本的流程梳理工作都很難進行下去。
B公司是一家從事裝備製造的國企，轟轟烈烈地自上而下推動了兩年的流程管理工作。從最初的理念導入開始，領導親自帶隊參與，設立專門的部門組織流程管理活動，並借助外力提供方法與工具來推動，設立了流程績效指標，製作了流程藍本，組建了成熟的流程管理團隊，製訂了管理製度，也開始利用流程優化幫助企業提高業務執行效率。然而轟轟烈烈之後，從管理層到執行層都出現了疑惑。管理層的疑惑是流程管理做了這麼多工作，未來要朝著什麼方向發展呢？執行層的疑惑則是前幾年推動項目管理，這幾年推動流程管理，後麵還有質量管理、供應鏈管理……這難道隻是一個管理創新的反複工作嗎？
宋代禪宗大師青原行思提出參禪的三重境界：“參禪之初，看山是山，看水是水；禪有悟時，看山不是山，看水不是水；禪中徹悟，看山還是山，看水還是水。”在流程管理這個領域裏，也存在類似的境界變化。
第一境界：看山是山，看水是水
第一境界裏的企業，隻看到了流程管理的概念，A公司就是如此。企業采用流程管理通常有兩種情況：一種是企業領導聽過流程管理的概念或做過一些流程管理工作，覺得現代企業要用現代的管理工具，於是流程管理便被拿來作為管理提升的工具；另一種是企業領導發現企業管理出現了問題，正嚐試尋找新式管理工具來解決問題，流程管理便被用來做實驗品。很少有企業一開始就很清醒地認識到流程管理的作用和價值，摸索自然在所難免。
這類企業的流程管理通常有一些共同特征：領導授意；有專門負責流程管理的崗位，但權限不高；被用來解決難題； 推進力不足。
流程管理的建設一般是自上而下的行為，因為追求管理提升的通常是領導，而像流程管理這種體係化的工具往往隻有高層領導才有使用它的意識，所以在企業中推進流程管理，大多都是領導授意的行為。自然，領導會在企業中設立相應的崗位或是安排指定的人員。大多數流程管理部門和其他職能部門是平級部門，在資源調配上不是那麼容易。
如A公司，流程負責人發現各個部門看似都比較配合，不過這種推動的過程也是一個艱難的過程，它既要平衡各個部門之間的利益關係，又要考慮到協作的效率，同時公司解決問題的機製和工具也常常不夠明確，更重要的是缺少一把手的支持和授意，這就使得負責人在做很多活動時，推動起來總是力不從心。