處於這一境界的企業，對流程管理還很迷茫，也隻是一種嚐試。企業知道這是一個有用的工具，但對如何來使用這種工具卻沒有很清晰的概念，實際操作人員常常隻能在領導指示和借鑒外部經驗之間徘徊，所有的工作都是圍繞著解決某個特定問題展開。這個時候的流程管理其實隻是停留在流程字麵本身，無非就是借著流程的名字來嚐試解決一些問題。
第二境界：看山不是山，看水不是水
第二境界的企業，已經建立了相對健全的流程管理體係的企業，如B公司。
當企業領導開始真正地重視流程管理以後，企業也經曆了一些流程管理體係的建設與探索，慢慢就會進入第二種境界。在這種境界中，企業一般已經有較為健全的流程管理組織結構、完整的流程管理流程、對應的流程績效指標、流程落地的工具、對流程情況監督的製度和方法，甚至有整套流程優化的處理機製。企業對流程管理有了新的認識，同時也多了一些疑惑：流程管理，僅僅是對流程的“管理”嗎？
企業對於流程管理的迷惑還有常見的兩種：一是流程管理與其他管理的關係，另一個是流程與製度的關係。
很多企業熱衷各種管理創新活動，如6S、TQM、360°Feedback等，活動常常有熱鬧的開始，卻悄無聲息地結束。在引入流程管理概念以後，這倒是一個長期持久的管理提升活動，但如何與其他的管理活動結合起來，發揮更大的價值，這是許多流程管理負責人思考的問題。流程管理可以看作是一種基礎性的管理，流程本身就涵蓋了企業的各項常規活動過程。可以說企業的方方麵麵都是由流程組織運作的，但流程又不是聚焦於某個具體業務的技能。雖然有流程作業指導書可以指導員工操作，但如何實現更高質量的操作則不是流程能夠判斷或是建議出來的，這就需要用其他的管理工具來提升。這就是流程管理的一種延伸，從基礎管理延伸到各種專項管理應用。而這些管理應用可以建立在流程體係的基礎之上，用流程做框架，輔以專項管理工具來實踐。
很多曆史悠久的企業有非常完善的製度規範，在做流程管理的過程中常常會將製度拿出來比較參考。製度和流程是互補的關係，流程定義了做事的過程，製度則定義了做事的規範，因此流程形成了企業的整體運營框架，製度則幫助對這個框架進行鞏固，以支撐整個企業的正常運作。至於人們疑惑的原因，更多的是因為以往很少有流程這個概念，因此在以往的製度中會包含著流程的過程。隻要明確流程和製度各自的職能，規範好各自的表達形式，就能更好地實現流程與製度的結合。
第三境界：見山還是山，見水還是水
當企業解決了這些對流程管理的種種困惑以後，自然就可以進入第三種境界。這個境界的企業，流程意識已經融入到整個企業文化和管理意識當中，員工做事首先考慮是否符合流程，核心的業務流程則已經固化下來成為企業運作不可脫離的過程，企業的組織結構會隨著流程優化而彈性變化，各項管理提升在流程的基礎上實現，這其實就是最近一段時間比較熱門的一個詞語——流程型組織。
從職能型組織向流程型組織的轉變是一種比較大的跨越，這不僅僅需要流程管理體係的健全，更重要的是流程意識的形成。而後者往往需要經過多年的磨練，經過多輪的從疑惑到釋然的循環，才能真正有所認知。這也是這種境界實現的難處所在。