抱有“提出這種目標也隻不過是尋求安慰罷了”或“無論如何都不可能達成目標。肯定不行啦”這樣想法的人其實就是不想努力，光憑自己的瞎想就大發牢騷。什麼都還沒開始做就已經覺得麻煩了。如果這樣的消極想法廣泛擴散開來，最後就會產生“因為大家都這麼說，所以我也這麼說”的局麵，導致大家都不會自主思考。
另一方麵，如果領導說：“到目前為止一直都這麼做著，其實這樣做就可以了。你們哪個人給我想想新方案也可以。”這樣說的話，就自然不會有人對這個目標感興趣。員工沒有自主性，就算抱著“先做做看”的想法不情願地幹著，心理也會覺得肯定是達不成目標的。這樣就永遠不可能實現目標，提出的口號也不過是一句空話而已。於是，員工就會把總在大聲吆喝的上司的態度、言論及其存在當成是負麵的東西，繼而喪失幹勁。久而久之就會陷入惡性循環當中。千篇一律的工作隻會讓人覺得乏味。
所以領導務必自主、認真地提出目標。一旦領導開始思考“從什麼地方開始著手呢”，就會帶動自己和周圍的人朝著目標努力奮鬥。要是工廠裏有這樣一位幹勁十足的領導的話，員工們就會紛紛效仿，鬥誌昂揚地朝著目標奮鬥。相反，不走心的工作隻會誘發壓力。
團體行動與“失望”機製
有種法則叫帕累托法則。它指出，團體內存在著差異。比如本該朝著同一目標共同奮鬥的團隊中，積極工作的人隻占全體的兩成左右，持批判、反抗態度的人也占兩成左右，剩餘的六成人則是會根據實際情況調整立場的中間派。取得成功的關鍵就在於能否把中間派的人誘導到積極行動派裏去，使整個團隊的士氣高漲起來。
請想想如何才能營造出“隻要努力了，就會激發更大動力”這樣積極的氛圍。當然，這並不像口頭上說的那樣簡單。因為即便大夥都充滿了幹勁，能使大夥士氣大衰的“失望”機製也依然存在。
有些人可能不知不覺間就太過謹慎，導致自己變得時而退縮，時而沉默寡言，時而又對於沒能成為積極行動派而心生遺憾，無法做真正的自己。這樣的人，即便表麵上做出要和大家步調一致的樣子，實際上卻遲遲不能開始行動。於是在這種惡性循環中看不到一點希望，自己的弱點也就漸漸地暴露了出來。這時，這種人會以“看吧，從一開始我就認為不行”或“最終肯定還是不行啦”這種想法為失敗找借口。這樣一來，不僅會影響到本人，還會使整個團隊的士氣大受打擊。
所以管理者要和積極行動派的成員保持行動一致，隻要在其中負責自己最拿手的工作就能發揮出領導作用。一部分的員工飽含工作熱情，就能明確個人職責，從而凸顯員工的個人才能。這樣，通過認可自己和他人的存在價值就會啟動“希望”的機製。
談論工作與“自我否定”機製
當員工和上司或者領導談論工作時，如果總是回答“好的，知道了。我會盡量加油的”或“為什麼是這樣呢”，就要引起注意了。因為這些話雖然聽起來是積極的，可實際上卻含有自我辯護的因素。所謂“自我辯護的因素”，是指總找借口，或是在做某事前就詭辯說做不到之類的行為。也就是說，當你說“盡量”時，就表示預料到有做不成的可能性，從而拒絕行動。而當你直率地問對方“為什麼”時，就隱含著你堅持個人的處理方式、拒絕其他方式的否定姿態。自我辯護是自我否定的第一步。它會和其他因素一起形成對自我和他人的否定。其他因素還包括：覺得這不是我該做的事，於是什麼都不做，一味逃避的“自我逃避”；覺得做是可以做，但我隻會這樣做，不思進取的“自我滿足”；同情自己，覺得自己應該更疼愛自己的“自我憐憫”以及無視他人，一味表達自我想法的“自我表現”。
此外，員工可能還會沒完沒了地“抱怨”。要是一直問“為什麼”的話，就會形成固執的思想。抱怨的情緒就會變得敏感。於是總想發牢騷，慢慢就會養成習慣，甚至思維方式也會因為總抱怨而變得消極。當看待所有事物的方式都變消極了，就會形成壓力源，最終會因為壓力引發憂鬱的狀態。
其實每個人的心中都有正能量。但是它會由於心理因素的影響而產生變質。所以當我們和上司或者領導談論工作時，隻需爽快地回複“知道了”就行。相反，各種理由則會阻礙溝通，築起負麵心理的高牆。