從戰略“關鍵成功因素”出發，我們可以幫助企業去定義它所需的關鍵能力是什麼。一般來說，企業管理者都會推舉他們認為的關鍵能力是什麼，而一般來說，出來的往往是一條較長的“長名單”。舉例來說，在上述的消費健康企業裏，經過幾輪的內部討論，他們得出的能力長名單就有15條，包括“業務發展”、“政府關係”、“營銷商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和領導力開發”等等，林林總總，包羅萬有。
企業不能管理長名單，所以必須將長名單縮短為短名單。在建立能力體係這個過程中，這是最關鍵的一點。就是在初選的能力長名單內挑選數個最關鍵的能力。最關鍵的能力的數目因企業而異。一般以我們的經驗來看，對大部分的企業和其業務單位來說，一概是五至六個最重要、最關鍵的能力，這個篩選的過程必須要有足夠的邏輯和理論基礎，不能隨意。
在以上的消費健康公司裏，管理者們利用了兩個重要的篩選標準：①對業務的影響；②和本土情況的結合。通過這兩個標準，他們挑選了6個關鍵的能力。
下一步就是要研究在這些關鍵能力裏，企業的能力差距有多大？這樣的工作首先需要在每一個關鍵能力上建立一套能衡量的標準。亦即是說，可以將每項能力分為數個水平階段，最初級的是水平一，而最高級的可以是水平五。在進行嚴謹的度量和分析後，企業可以知道在每個關鍵能力上，它與“最佳實踐”的差距究竟有多少。
你的組織和管控模式是什麼？
要將這些關鍵的能力建立出來，你需要怎樣的組織和管控模式？廣義來說，組織包括了較為具體的元素，如架構、過程、係統、人等；它亦包括一些“軟性” 的因素，如文化、思維方式等。後者對一個企業的重要性往往並不比前者低。企業必須建立一套行之有效的組織和管控模式來發展其需要的關鍵能力，而其設計中的第一步，也是最重要的一步，就是設計的原則。在我們的經驗裏，企業會麵臨數個選擇方案，而在方案與方案之間進行理性的分析和選擇並不容易，需要邏輯、經驗和好的判斷。
在涉及組織和流程時，組織內不同單位的職責要劃分得非常明確。亦即是所謂RASIC的設計。“R”即“Responsible”（責任）、“A”即“Approve（批準）”、“S”即“Support（支持）”、“I”即“Inform（通報）”、而“C”即“Consult（谘詢）”。
當然一個企業成功的運作脫離不了它給管理層和員工的衡量標準和激勵機製。良好的激勵機製激發員工的行為，使既定組織、流程和RASIC順利執行，建立和發展持之有效的能力和能力體係，從而支持戰略的良好執行。從能力到能力體係就是如此。