2001年，攜程網創始人季琦注意到一位網友抱怨預訂酒店的價格太貴。於是，他對攜程網上訂房的數據做了分析，發現除高星級酒店之外，國內沒有既幹淨又能讓人信任且價格經濟的酒店。於是，建立一個經濟型酒店連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。
2002年，平價酒店如家在開業半年內成功收回當年投資並開始盈利。2006年10月，如家成功在美國納斯達克市場掛牌上市，發行價13.8美元，開盤價22美元，高出發行價59.4％，融資金額達1.09億美元。
金融危機之下，“山寨”手機天宇朗通逆勢走強，成為首個躋身於手機三強行列的中國本土品牌。和如家一樣，天宇朗通定位於普通人都買得起的手機，以質優價廉橫掃了手機中低端市場。
不少類似如家和天宇這樣的公司，因定位於被戰略專家哈拉德稱為“商業史上最大的潛在市場機會”的草根消費，而出奇製勝的。
這些公司的模式看似很簡單：紮根國內市場，目標消費群多是處於金字塔下層的“窮人”，僅僅將傳統商業模式稍作變動，就達到了意想不到的效果。
通過以下幾個案例，我們可以看到這種瞄準草根消費商業模式的共同特點。
金字塔底的商機
1994～1995年墨西哥經濟危機期間，墨西哥最大的水泥生產商賽美思發現其在建築行業的銷量下降多達50％，而公司另一渠道DIY(自己動手，即個人市場)市場的銷量卻隻下降10％-20％。經調查發現，兩個市場的主要區別在於從每個客戶身上獲得的平均銷售額，麵向個人市場的銷售交易量雖小，但穩定性強，總量卻非常可觀。
調查的另一個發現是：個人市場的水泥大多是用來在既有建築基礎上加建新房間。由於資金有限，顧客會先建一個房間，等攢夠另外的錢，再開建另外的房間。於是賽美思將他們的目標集中在這些潛在的消費者身上，而減弱了針對集團客戶的關注。他們認為，這些散戶客戶如果可以貸到款，立刻就能開工建設，這比他們慢慢攢錢一次性購買全部水泥要快得多。
根據調查結果，賽美思推出了一個“大航船”實驗性計劃，改變了目標客戶的定位，目的是讓很窮的人也能購買建築材料和相關服務。3年後，大航船擁有顧客36000名，信用總額逾1000萬美元。報告顯示，顧客人數以每月1500-1600人持續增長。
從賽美思的案例可以看出，針對“窮人”的商機大有可為。一直以來，金字塔頂的富裕階層和中部的中產階級是大部分企業的中心，而金字塔底部更為廣闊的低消費群體被忽略，很多企業的看法是：針對窮人或廣大農村市場，很難有合適的商業模式。
來看看天宇模式的幾個關鍵點：一是質優價廉。功能和其他品牌差不多的天宇手機價格卻低得多，超過70％的天宇手機價格在1000元以下，25％左右的產品在1000-2000元之間，隻有不到5％的產品價格高於2000元。如此的性價比，天宇想不脫穎而出也很難。二是掛燈籠的研發藝術。山寨機的產業鏈分為芯片商，方案公司、集成商和通路商幾大部分，其中關鍵部分是芯片商，天宇合作的芯片商叫聯發科，相對於其他手機廠家，天宇並不是單純地運用聯發科提供的芯片解決方案研發手機，而是在手機芯片上集成多種功能，比其他應用聯發科芯片的手機品牌廠商在研發上先走了一步，據說有一年，它推出的手機型號甚至超過諾基亞。第三，天宇一直堅持輕公司運作模式，產品外包，采用買斷的營銷模式，不開店鋪，大大節約了成本。
天宇和賽美思的模式均有一個共同點：低成本生產(運營)，所推產品價雖低廉，但質量優異，以滿足“草根”消費追求價廉物美商品的追求。
與消費者結盟
應大學生就業大潮而生的職達求職連鎖旅社，可以稱為經濟型旅店的“草根”版本。
職達起始於“對求職大學生而言，真正需要的是什麼？”，從給找工作大學生提供床位開始，職達在不到兩年的時間內發展了13家連鎖，成為集連鎖旅店、文化傳播、人才服務等於一體的企業集團。它的訣竅很簡單：與消費者結為同盟。