GE：基於流程的協同變革
管理實踐
作者：張新國
通用電氣基業常青百年，創造了全球跨國公司的奇跡，成為企業管理的楷模，這都得益於其崇尚變革的企業基因。近年來，GE在產業整合和多元化發展過程中，業務單元經曆著從業務型向資源整合型轉變。集團的IT業務的整合隨之同步推進，IT業務功能分工趨於精細化和交叉化，首先要滿足各個業務集團的需求，同時兼顧各個區域的個性需求。GE的IT治理框架的核心是：由GE集團全球CIO統領，建立各個事業集團/區域的IT主管和業務高層之間開放的合作機製，將業務需求準確地轉換成IT語言，並整合成為GE集團層麵的IT策略和實施路線，確保業務戰略與IT戰略的實時同步。
流程主導的多重管理變革方法的協同
以6σ減少流程波動
在持續多年的管理變革中，GE最引以為豪的就是對6σ管理的推進，並將6σ從工具、方法上升到了企業的戰略和文化層麵。
GE發現，6σ究其實質是一種基於流程的管理工具和方法，其目標就是減少流程的波動，並通過流程控製來達到過程與結果的零缺陷。6σ改善的將不僅是產品質量和服務質量，更是整個企業的運作。
為此，公司除了把6σ理論用於生產領域，還把這一理論創造性地應用於商業領域，應用於公司經營的全部活動。GE強調有輸出的地方就有流程，6σ就能工作。
在實施過程中，公司明確要求：領導必須擁有和使用它，每天用它管理業務和職能，項目緊扣客戶/股東的最低要求，並選擇配備最好的資源。最後也是最為關鍵的一條：全員培訓，學習6σ語言。這種言必稱6σ的做法使得公司所有員工都養成了隨時主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程來提高效率和質量的習慣。
正如韋爾奇在GE2000年度報告中所說，“6σ構建了公司經營的DNA。它使公司從關注內部轉向關注外部，改變了對未來領導人的理解和培養方式，使公司成為一個真正以客戶為中心的組織。”
6σ的推廣和實施為GE帶來了可觀的效益。在1996～2000年的五年時間裏，為公司實現了25億美元以上的節約，使企業利潤率從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。
盡管6σ給GE帶來了巨大的成功，然而在其實施兩年後，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們一直試圖用我們所有的努力和6σ科學去‘移動均值’以期將產品交付的時間周期減少至12天，但問題是‘均值從未出現’，當交付實際發生時，客戶看到的仍然是波動——一個訂單用4天英雄式地交付，另一個訂單則糟糕地延遲20天，而且沒有真正的一致性”。
在日益認識到縮短產品交付周期、減少時間差異與質量上的改進同樣能提高一個公司的業務績效後，韋爾奇在2000年度報告中宣布了GE的另一個目標——減少產品交付時間。他提到，“今天，我們的公司正盡最大努力通過關注6σ來滿足用戶的需求，這種關注的關鍵是一種概念，稱為‘時間段’（Span），就是對滿足顧客需求的運行可靠性的測量。它是圍繞著客戶要求的交付日期的時間之窗。”
精益思想和工作方式由此引入GE，並逐步實現了與6σ思想的結合。由於6σ不直接關注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產方式不太能直接使用統計方法和難以管理流程波動性，所以GE將二者結合起來形成精益六西格瑪。
GE實行精益六西格瑪以後，在時間流程控製上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產品信息，發出訂單直至收到產品的周期大大縮短。以GE塑料分部為例，在某些地區，管理人員發現在完成某項工作的過程中，隻有15%的時間被有效利用，而85%的時間則由於流程管理的誤區被大大浪費。通過實施精益6σ，交付周期快速壓縮，從收到訂單到交付貨物的時間由28天減至6天，降低間接生產費用和質量成本。
目前，GE將精益六西格瑪推廣到新產品開發（創新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個流程，關注從客戶開始到客戶結束的全價值鏈，以期同時提高客戶滿意度，降低成本，提高質量，加快流程速度和改善資本投入。
加速變革流程：增加成功與加速變化
GE對經濟全球化條件下企業麵臨的挑戰有著深刻的認識：世界正在發生劇烈的變化，這種變化永遠比企業的適應性調整要快。所以卓越的組織應當也必須積極主動地應對變化，特別是要領先於其他企業進行變革，甚至領先於市場采取變革性的行動。
他們認為，這種變革過程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但與變革方案的質量有關，而且與客戶或利益相關者的接受程度有關，即：
因而，他們從提高可接受程度入手，精心孕育了“加速變革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了變革的七步法模型，旨在將變革作為一項戰略競爭優勢，優化變革效力。
綜合協同：追求運營卓越