淺析平衡計分卡應用失敗的原因及對策
經管視線
作者：鄭桐
摘要：金融危機以來，為了規避風險，不少企業開始探索新的業績評價與價值管理模式。人們意識到片麵的追求利潤最大化、投資報酬率及現金流量等財務指標，早已不能滿足現代企業管理的要求。於是大家不再單純從企業的財務指標來衡量它的業績好壞，而是從包括生產率、市場占有率、客戶滿意度、企業學習與成長等全方位多角度進行考核。於是，平衡計分卡這種先進的業績評價模式在我國開始悄然流行起來。然而，這種先進的業績評價模式卻在很多企業應用中出現“水土不服”的情況。
關鍵詞：平衡計分卡；應用失敗；對策
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01
一、關於平衡計分卡的有關說明
平衡計分卡是以企業發展戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方麵及其業績指標的因果關係，全麵管理和評價企業綜合業績。以上四個視角均由願景與戰略轉化而來，每個視角下所列示的目的、指標、指標值和措施，則是願景與戰略轉化的四個階段。
為綜合評價業績，企業在財務因素之外引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充，達到一定程度的平衡。財務視角是整個平衡計分卡的出發點和歸宿，企業仍以謀取股東利益最大化為出發點，但以滿足客戶需要(如價格、質量、功能、品牌、服務等)為前提條件。如何最優的滿足客戶需要，須優化內部業務流程(如運營流程、客戶管理流程、創新流程、行政管理流程等)。而內部業務流程的優化則取決於學習和成長方麵，也就是人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創造出優化的內部業務流程。反之，企業擁有優良的人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優化的內部業務流程，滿足客戶需要，進而謀取股東利益最大化。平衡計分卡的四個視角連接成一個“閉路循環”，如圖示：
二、企業應用平衡計分卡失敗的原因
從上圖我們可以看出，平衡計分卡在理論上是十分完善和科學的。如果每個企業都能成功運用平衡計分卡的原理進行管理和績效考核，則受益匪淺。然而事實卻並非如此，我國很多企業應用平衡計分卡失敗的原因主要有以下幾種：
(一)設計不合理
1.戰略規劃缺失。我們通過調查發現，很多企業在實施平衡計分卡之前，並沒有深入分析自身麵臨的內部因素(如企業資源、企業能力、核心競爭力、自身優勢和劣勢等)和外部因素(如宏觀環境、行業環境和經營環境等)，不結合各自的特點，製定科學的發展戰略，有的企業幹脆花錢委托谘詢公司設計。而平衡計分卡理論的首要目標就是製定企業的“願景與戰略規劃”。隻有製定正確的目標，才能指導企業組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。
2.盲目地模仿或抄襲。不少企業的管理層對平衡計分卡的理解一知半解，大多照搬照抄，斷章取義，流於形式，走過程。由於未能結合企業真實情況，采取理論聯係實際的辦法，製定適合自己的業績評價模式，所直接以導致平衡計分卡應用失敗。
3.指標值設計不科學。指標值要采取定性和定量的方法科學製定，要充分考慮曆史因素和行業因素，預測未來可能存在的經營風險和財務風險。而有的企業指標值設計隻憑經驗估計測算，缺乏科學和動態，隨意性強。有的隻考慮財務指標，而或略了非財務指標，沒有製定一套有機完整的業績評價係統。
(二)執行不到位
有了好的戰略規劃，並不代表就能取得好的結果。在績效考核的執行關節中，很多管理人員由於自身缺乏管理意識，對績效管理認識不足，不能把業績考核和企業發展戰略相掛鉤，盲目執行。有的單位隻重結果，輕過程，重財務指標，輕非財務指標，造成執行片麵。有的企業隻注重市場占有率，卻忽略老客戶的維護等。
還有的企業高層管理人員，學曆偏低，對平衡計分卡的認識不足，態度反複無常，不支持平衡計分卡的應用，覺得太繁瑣。對製定的目標體係不嚴格執行，對執行中發現的問題又視而不見，導致執行流於形式。