“目前大部分所謂‘企業轉型’的聲音，其實是谘詢公司、軟件公司以及各種專家提出來的，忽悠成分居多，動則大談戰略轉型和管理轉型。如果企業跟著這些轉型路子去走，恐怕會比現在更艱難。轉不轉型，如何轉型，何時轉型，還是要根據不同企業不同的情況來定。”楊滔緩緩說道。“對福瑞集團這樣的企業來說，已經穩定發展了這麼多年，進入另一個發展階段時遇到瓶頸，是很正常的，沒有瓶頸才不正常，因為意味著沒有突破和新的增長了。新的發展階段，需要新的思路和方法，更需要新的管理支撐，但福瑞集團做生意的初衷卻不會變。從這個角度來說，我認為所謂‘轉型’，首先要明白企業的‘初心’是什麼？為什麼創立這家企業，這家企業存在的最基本的價值是什麼？創始人的‘初心’是什麼？隻有堅持了這個‘初心’，企業才能在麵對挑戰時，知道自己要去到哪裏，不被外界的‘雜音’幹擾。”楊滔繼續說道。
“是啊，這兩年很多管理谘詢公司、管理培訓公司找過來，希望為我們提供各種谘詢和培訓，但我一直沒有動心，也就是你說的，這些公司從自己的角度看問題，他們並不清楚我的企業的‘初心’，他們也不會關心。”謝林平回應道。
楊滔點點頭表示對謝林平的讚同，說道：“是啊，最懂企業的，其實就是企業家自己，而不是專家們。”
“越是轉型期，越是需要企業家精神，也越需要定力。”謝林平說道，看來他對楊滔的‘初心’論很是認同。陳軒發現謝林平的眼睛沒有閉上過了，環抱的雙手也早就敞開。
“有了企業家的‘初心’，才能真正找到適合自己企業的發展思路和方法。以福瑞為例，發展到了如今的階段，核心問題並不是企業戰略的問題，而是舊的發展和管理方式不適合新發展階段了。這個時候，需要有適合新階段的發展和管理方式。最終消費者的崛起，必然會對企業的生產模式、營銷模式帶來不一樣的挑戰，消費者更關心家具的品質、環保和款式，以及和整體裝修的搭配，企業如何快速識別這些消費者的個性化需求，讓生產和營銷方麵更快的響應消費者的需求，才能適應新階段的發展需要。傳統依靠多層級的渠道體係，銷售預測都很難準確，渠道庫存也難以管理，對最終消費者更是缺乏聯係，自然會在新階段麵臨極大的壓力和困難。從這個方麵來說，我們確實需要有變革的決心，來轉變營銷思路和體係。”
“我們的發展曆史上，就是太過依賴大代理商的渠道押款，和消費者斷層了，不知道消費者的想法。我們很多管理人員和員工，也沒有這個市場意識，對外部變化不為所動，對公司的發展沒有主人翁意識。”謝林平說道。
“謝總有沒有想過對現在的福瑞來說，應該怎麼樣才能適應消費者的這些變化？”楊滔追問謝林平。
“所以我找來了李總。”說著，謝林平看著李榮，哈哈的笑起來。大家被謝林平這麼開朗的談話引得笑起來。
“李總確實在這方麵有豐富的經驗。”陳軒借著這個機會，當著謝林平的麵誇了一下李榮。李榮看起來很受用，對陳軒投來一個微笑的眼光。
“謝總、李總，適應消費者的變化，軟件係統作為工具，已經有很成熟的解決方案。但最重要也是最難的，是人。人的思維不轉變，再好的戰略和工具，也無濟於事。”楊滔拋出了具體的話題，心想說了這麼多，終於可以談到最關鍵的話題了。
“你是說老員工？”謝林平問道。
“是的，據我所知，公司營銷體係內的員工，基本都是公司發展之初就一起打拚的老人了。他們的思想不改變，恐怕營銷體係轉型沒那麼容易。”楊滔也沒有遮遮掩掩，直接點破了關鍵。