楊滔在辦公室中和老羅一起談起了晨泰焊機項目。照目前的情況看，常規手段已經沒有辦法進入項目了。信息中心的態度很明顯，多一事不如少一事，況且按照招標要求辦事，也沒有什麼大的過錯，財務副總裁的態度是典型的敷衍態度，這次項目事關財務範疇，卻用“不清楚”來搪塞，支持普思無疑了。從老羅聯係生產、銷售等部門領導的情況看，大家態度都是讓找信息中心。看著老羅畫在白板上的決策鏈條，這個鏈條的絕大部分人已經失陷了。要想進入項目並打停它，隻有晨泰焊機的老板陳泰一條路了。
可是另一道難題擺在二人麵前，如何見到陳泰，用什麼方式讓他同意華富進入或者叫停項目呢？如果要叫停項目，讓陳泰對目前選型的過程和方式產生懷疑就可以做到。陳泰作為晨泰焊機的老板，是最希望項目選型朝最科學、最能確保成功、最廉潔公平的方式發展的。隻要有一些證據反映出目前的選型過程不科學、不成功、不公平，那陳泰直接介入的可能性就極大。證據是否真實並不重要，重要的是激起陳泰的疑心。一旦陳泰介入一個他懷疑的選型項目，暫時叫停的可能性極大。
這是傷敵一千，自損八百的做法，得罪決策鏈條中的所有人，從而基本失去近期與晨泰焊機合作的可能。如果證據有漏洞，被對手及其支持者抓到把柄，對華富進行反擊，那華富真正是鬥雞不成蝕把米。現在還沒有到這種絕路，要用這個方法不可。
既要影響目前項目選型過程，又要讓華富的競爭力不降反增，並贏下單子，這才是正確的方向。突破人是陳泰，那突破點呢？楊滔望向窗外，華富大區辦公室所在的大樓下有一條河，不算清澈的河水滔滔不絕向前奔騰。突破點就在陳泰心中。換句話說，陳泰決定做這次項目的最終目的是什麼？如果能在這一點上和陳泰達成一致，改變目前選型的方向就變得容易。對陳泰來說，他需要的不是一套管理係統，不是一種新的財務管理方式，不是一些更精細的成本管理方法，他作為晨泰焊機的擁有者，所想所盼的一定是晨泰焊機能在正確方向上發展並不斷壯大，為了達成這個目標才采用管理係統這個工具，才聘請有更廣闊視野的何潔。從這個點上說，陳泰是希望高級人才帶來先進管理思想，利用先進管理工具，來幫助晨泰焊機實現企業的轉型和發展。
相比一套管理係統，陳泰更關心的核心在於，晨泰焊機應該如何轉型與發展。隻要讓陳泰認識到晨泰焊機的長遠發展的關鍵，並非在財務與成本上，而是更重要的轉型方向，那整個選型的方向和重點就將徹底逆轉。而作為首先與陳泰討論這個話題並達成一致的供應商，華富毫無疑問會占據先發優勢，在陳泰心中樹立起一塊標杆，一旦樹立，極難撼動，其他供應商隻能跟著華福樹立的方向和標杆去做。引領者和追隨者，引領者的勝算更大。目前普思是引領者，華富連追隨者都算不上，所以沒有勝算；一旦說服陳泰，那華福是引領者，普思是追隨者，整個項目的競爭態勢就發生了根本性轉變。用更概括的專業語言說，叫做占領和改變用戶心智階梯。
楊滔心中有一瞬間想起陳軒、李寬勇、江路白等人的歡聲笑語，又很快消失。時間緊急，不能再等！楊滔交代老羅，馬上搜集目前焊機設備或者裝備製造行業的巨頭們的素材，包括企業家講話、財報、案例、企業新聞等等，越多越好，晚上發給我。老羅疑惑的望著楊滔，不明所以。
楊滔對老羅說：“我們要找到這個行業的大企業都在做什麼、準備向什麼方向轉型和發展，然後帶著這些素材去和陳泰談。你想辦法搞到陳泰的聯係方式，手機和辦公室座機都可以。”
老羅“哦好的”回應，似乎並不能太理解楊滔要怎麼談，但想既然領導交代，那就照辦就是了。
老羅是個老銷售了，這些事做起來還是得心應手，當天就已靜準備好了素材以及陳泰辦公室電話給到了楊滔。第二天楊滔詳細查閱研究了這些素材，自信找到了一些方向，下午三點左右撥通了陳泰辦公室的電話。這通關鍵的電話，老羅自認為hold不住，拜托楊滔親自打，至於陳泰在不在辦公室，隻能碰碰運氣了。電話響了四聲時被接起了，那頭不急不慢的傳來一聲“哪位？”
“陳總在嗎？”楊滔穩重的問道，楊滔沒有說“您好”，這聽起來就像是推銷電話，不適用目前的情況，楊滔不能給對方任何想掛掉電話的衝動，所以選了一種似乎和陳總常打交道的方式。故意沒有問對方是否是陳總，就算被陳總以外的其他人接到，他也不敢怠慢，盡管從對方鬆弛的聲音和問候的方式就可以判斷出對方是辦公室的主人。楊滔知道，陳泰現在心中也一定在反複回憶，電話這頭的人會是誰。讓陳泰進入這種狀態，才能讓他認真的對待這通電話和後麵的內容。