一個人的能力是有限的，如果隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但終究會有行不通的一天，因此作為領導者要懂得積極調動員工的積極性，讓大家集思廣益，群策群力才能把公司辦好。
1989年11月，5000名員工在拉塞爾？梅爾的領導下，依靠個人集資買下了LTV鋼材公司的條鋼部，他們把這個部門命名為聯合經營鋼材公司。梅爾給這個新成立的公司上的第一課是關於LTV鋼材公司在最近幾個月中所遭受的挫折，他想使他的公司能夠應付鋼材市場即將出現的最疲軟局麵。
在這之前，作為共和鋼材公司的總經理，他曾幫助籌劃過共和公司與J＆L鋼材公司的合並工作，合並的目的是兩個公司合夥經營使效率提高。但這樣做仍於事無補。合並後的公司不停地削減開支，精簡機構，甚至連梅爾的朋友也被解雇了，但任何措施都阻擋不住大量的虧損。
因為種種不利因素，梅爾覺得采取的一切措施都無濟於事。梅爾對該部的前途毫無把握。因為LTV公司正提出破產，所以，有關前途的很多方麵都難以預料。這一經曆比他事業生涯中的任何別的經曆更能使他充分體會那些為他工作的人們的真實感受。
梅爾說：“在那窮途末路的時刻，他們的意願也恰恰成了我自己的意願，他們想體驗一下受到公平待遇時的感受。他們，也許還有你，打算至少能了解一些情況，並且，如果可能的話，能夠參與左右他們所在公司前途的決策工作。你絕不想一切都聽別人擺布，而自己對自己的命運無任何支配的權力。”
基於這一認識，他又明白了另外一件事。“經理們總以為，隻要讓員工像我們自己那樣投入工作，我們就能獲得成功，”梅爾說，“我們以前從未搞明白，為了這麼做，我們不得不犧牲一些東西。我們以前想做的是讓員工有和我們一樣的感受，並以為我們可以用錢、用優厚的退休金和獎金來促使員工按我們的要求做。
“而實際上，這些事都應該做，但是，由於我有別人對待我的經曆，我發現光這樣做還不夠。員工願意和你分憂，但你必須讓他們對他們的前途發表自己的意見。如果你給他們這樣的權力，他們就滿足了。”
在聯合經營鋼材公司，梅爾一改以往的工作方法，恪盡職守地行使領導職權。他總是講實話，把所有情況公開，與員工同甘共苦，並且總是讓員工看到希望。他深信，這是激勵員工、充分調動員工積極性的最佳方法。梅爾知道，為使員工充分施展才能，必須讓他們懂得怎樣以員工又是主人的姿態自主地、認真負責地做好工作。
為實現這一願望，他認為最好的方法是把所有信息、方法和權力都交到那些最接近工作、最接近客戶的員工手中。他深信，如果他能夠使所有員工都感覺到他們對公司的經營情況擔負著責任，那麼，公司的一切，無論是員工信心還是產品質量都會得到提高。
他說：“如果鋼材是由公司的主人生產的，其質量肯定會更好，這是毫無疑問的。我們的目標是創建一個能夠充分滿足客戶要求、為客戶提供具有世界一流質量的產品和服務的公司。隻有實現了這些目標，我們這些既是公司的員工又是公司的主人的人才能保住穩定的工作，才能使我們公司的地位得到提高。”