據一項權威調查顯示：一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的2%-5%，而愛立信的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。
在愛立信，接受培訓的員工不是以“新”、“老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員。
專業人員又分為兩類：技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售後工程師以及研發工程師；職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事職員等。愛立信也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。
當然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓不以這個標準來劃分，在培訓麵前隻有“通訊兵”和“坦克兵”的區別，而沒有“新兵”和“老兵”之分。
作為現代組織的管理者，應該了解企業培訓中應遵循的原則。
（1）參與原則。行動在培訓過程中是基本的，假如受訓者隻保持一種靜止的消極狀態，就不可能達到培訓的目的。
為調動員工接受培訓的積極性，日本一些企業采用“自我申請”製度，定期填寫申請表，主要反應員工過去5年內的能力提高、發揮情況，今後5年的發展方向及對個人能力發展的自我設計；然後由上級針對員工申請與員工麵談，互相溝通思想、統一看法；最後由上級在員工申請表上填寫意見後，報人事部門存入人事信息庫，作為以後製定員工培訓計劃的依據。
而且，這種製度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對工作的“自主性”和對於企業的主人翁地位，疏通了上下級之間交流的渠道，更有利於促進提高團隊協作能力。
（2）激勵原則。真正想學習的人才會學習，這種學習願望被稱為動機。一般而言，動機多來自於需要。所以在培訓過程中，就可應用種種激勵方法，使受訓者在學習過程中，因需要而產生學習的動機。
（3）實用原則。對企業員工的培訓與普通教育的根本區別在於員工培訓特別強調針對性、實踐性。
企業發展需要什麼、員工缺什麼就培訓什麼；要努力克服脫離實際、向學曆教育靠攏的傾向；不搞形式主義的培訓，而要講求實效、學以致用。
（4）因人施教原則。企業不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經驗和技能方麵，均存在個別差異。所以，對擔任工作所需具備的各種條件，各員工所具備的與未具備的亦有不同，對這種已經具備與未具備的條件的差異，在實行訓練時應該予以重視。
可見，企業進行培訓時應因人而異，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。也就是說，要根據不同的對象選擇不同的培訓內容和培訓方式，有的甚至要針對個人製定培訓發展計劃。
（5）了解並理解別人的工作。愛立信的培訓更多的在於管理技能方麵，而不僅僅是在專業技術方麵。
其培訓目前大概分為3到4個層次，最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，並非技術培訓，而是部分工種的統一培訓。
這類培訓主要培養員工的學習能力。基本技能培訓主要包括溝通能力、創造性解決問題的能力以及基本知識等幾方麵。基本知識不僅僅限於工作範疇，而且還包括商業經營的基礎內容。例如，在有些公司，技術人員無須了解財務和企業運作方麵的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。
在愛立信看來，技術人員也須知道“公司的錢從哪裏來”，當然，財務人員也有必要知道“GSM”和“WAP”。愛立信要求員工知識的全麵性，目的在於其對工作流程的了解和對他人工作的支持和配合。
（6）更好地了解自己。愛立信的基本技能培訓適用於全體員工，在此基礎上是提高專業能力的專業培訓，在專業培訓上麵是領導能力的培訓，當然，這二者之間會有一些涵蓋。
領導能力的培訓目的通常有兩個：
一是通過他們來加強公司的企業文化並使公司的戰略決策能夠有效得到傳達；
二是讓他們更多了解自己的個性並形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術，從而揚長避短，提高領導能力。大多數時候，這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方式。