對於評估員工的表現來說，許多員工往往習慣於以自己個人的努力程度作為上級管理和評估的依據。即便他們被告知自己是團隊的一員，也還是放不下對自己工作表現的關心，這時，領導者的主要工作就是幫助這些員工把注意力從個人的工作表現轉移到團隊的工作表現上來。
如果領導者不做這個工作，依舊讓員工們把注意力放在自己的個人表現上，就難以在他們中間建立起一個高效的團隊。
美國玫琳？凱公司總裁玫琳？凱有一次麵對競爭對手公司的助理副總裁向她求職。這位助理副總裁很傷心地對玫琳？凱說：“我已經無路可走了，我們公司已經無法再繼續發展，再呆下去我實在也沒有前途可言。”
玫琳？凱和他談了一會兒之後，就發現了他抱怨該公司的真正理由。那家公司正在修訂行銷策略，而這位助理副總裁沒有被列入策略修改委員會的一員，而正如他所說的，凡是這個委員會的成員都被視為“高級領導”。因此，他對該委員會提出的任何改革政策都極力反對。
所以，玫琳？凱不得不下這個結論：假如他也成為委員會的一員，他就會采取支持的態度。他是一位聰明的年輕人，如果能參與這項工作，一定能對該公司有所貢獻；相反的，正因為他無法參與，他的反對態度甚至促使他辭職而去。歸結來說，就是一個優秀的工作人員的自尊心受到了傷害。
要使公司或企業更好的發展，作為領導者，應優先考慮團隊的業績，而不是個人的成績，盡管個人的成績不能忽視，但是團隊的表現更為重要。因為如果團隊沒能取得成功，個人表現再好也於事無補。
因此，要關注團隊的整體表現，關注每個成員為團隊的整體表現作出哪些貢獻。這就需要在團隊整體中體現這個原則。
（1）讓團隊來糾正個人的工作表現。以往，管理者總是把糾正員工的工作表現作為自己的任務之一。團隊如果能夠真正建立起來的話，這種情況就會改變。
高效的團隊在糾正、提高成員工作表現方麵的作用，要比大多數管理者強得多。因為一位差勁的員工可能會時刻受到團隊中其他人的壓力，而不像以前被管理人員罵一頓就完事。
（2）不要獎勵無助於團隊成功的個人表現。團隊裏會有傑出人物，但他們不同於傳統工作群體中常見的傑出人物。團隊中的傑出人物是那些幫助團體實現整體目標的人。隻要有足夠的時間，幾乎每個團隊成員都能成為傑出人物——他們在特定的時間點上都為團隊的工作做出了特別重要的貢獻。
因此，如果有人作出了什麼貢獻的話，不要把他單列出來。如果團隊相信某人作出了非常突出的貢獻，成員們就會承認這個現實，由他們去處理這些事情吧。
（3）應該把團隊的表現作為評估個人表現的主要因素。個人表現評估其實並不能與高效的團隊表現相提並論，但大部分團隊都要對個人進行評估，至少在開始的時候是這樣。
但是要保證，至少把個人作為團隊成員的表現——合作的意願，以及將團隊的目標置於自己的目標之上的精神——作為最重要的因素來考慮。
員工作為一個個人的高效工作表現，與作為一個高效團隊的一員的工作表現，兩者之間有時候會產生矛盾。團隊剛開始培養凝聚力時，經常會遇到這樣的問題。然而，當團隊開始從一個工作小組向一個真正的團隊轉變時，太多的“集體思想”並沒有產生真正阻礙，相反團隊懂得了怎樣才能做到名符其實，怎樣才能讓每個成員扮演的角色都有意義，同時又使每個人都全身心地為實現團隊的目標而努力。
在這一過程中，領導者應該扮演一個關鍵角色。高效的團隊需要成員之間的密切聯係與合作精神，你對此的理解越深刻，就越能把這一理解更好地傳達給團隊的成員。