公司或企業招募人才不應該隻是為了填補空缺，所以隻看應聘者的才能是不夠的，必須要根據應聘者成長與發展的潛力來決定。
在這方麵，戴爾公司的做法很值得效仿。戴爾總是要求下屬慎重地麵試新人，雇用適當的人選來填補剛空出來的職位。聘用的人除了必須適任現職，也要能應付成長所帶來的新任務。戴爾公司在招募人員時，會考慮到長期的發展。
戴爾公司不再隻是把他們帶進公司做一份差事，而是邀請他們參與公司的成長。如果雙方速配成功，隨著戴爾公司進行細化，或調整各營運項目在公司所占的重心，他們的工作將可能會屢有變動。招募的人員如果有足以超越當前職位的潛力，公司便具有了可以保持組織建設的額外的能力。這對公司的成長或迎接新的挑戰來講，具有特殊的作用。
在戴爾公司有一條規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不隻是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。
該如何在今日的應聘者當中，找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質、並且隨時願意學習新事物的人。因為在戴爾公司成功的要素中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾公司征求具有開放態度和善於思考的人；戴爾公司也希望找到經驗與智慧均衡發展、在創新過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且熱衷於從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。
在戴爾公司發展初期，曾有一位記者問戴爾：“您認為哪一個競爭對手是戴爾電腦公司最大的威脅？”戴爾回答說：“戴爾公司最大的威脅並不來自任何競爭對手。戴爾公司的威脅來自於自己的員工。”
隨著戴爾公司的日漸壯大、基礎架構的日趨複雜，戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的企業文化，最簡單也是最好的方法，就是通過目標同一，策略一致，與公司員工成為並肩作戰的夥伴。能不能找到適當人才並聘用之，足以決定一家公司的成敗。不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該最優先考慮引進合適而優秀的人才。
長期以來，戴爾公司已發展出有如激光對焦一般精確的策略，並且殫精竭慮，不斷與戴爾公司全球的組織充分溝通。戴爾公司根據公司完成目標的程度，將之與戴爾公司為顧客和股東所創造出的價值直接結合，建立起成功基準。戴爾公司也盡力明確傳達目標。在戴爾公司成長的人，都能以結果為導向，向戴爾負責，並且效力於領導。戴爾公司讓他們有權力把營運導向某特定的方向，並提供他們為達到目標所需的工具和資源。
在戴爾公司，無論是新進人員，還是負責經營最大事業部的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力的方向，那麼他不但會努力達到眼前目標，也會對組織的更大目標有所貢獻。
然而，這並不是說戴爾公司隻尋找“適當”的人選或人格特質，也不是要變成“一言堂”，戴爾公司的人員若是缺乏想象力和創新的能力，公司也不可能像今天這樣。
對於企業或公司的發展來說，不論事情大小，各階層的員工都要采用有助於推動公司發展策略，達到超越他們自身責任範圍的目標，前提是公司必須真誠地投注於員工的長期成長與發展。所以，公司必須搶先在競賽開始之前，就招聘適合公司文化和發展的人。