◎ 變化多樣的獎金體係
幾年前，江南公司曾為年薪５０萬的部門經理而紅火過一陣。現在想來，縱是本領再大，一年也不可能雙手產出這麼多錢。這隻是對部門經理自身能力的一種認同。也就是說，這５０萬買的不僅是他的現在，更買了他的潛在能力。
盡管這件事最後不了了之，但至少證明金錢可以作為一種刺激手段激發人潛在的能量。此時已不僅僅是他的“勞動所得”，即工資能夠涵蓋的，它更包括了一種非凡才能的認同與獎賞。重賞之下，必有勇夫。難怪一個部門經理竟然有一百餘人應征，過五關斬六將方出結果。
對能人如此，對普通人也概莫能外。畢竟人的能力有高低之分，人的態度有端正與否之分。人的個頭還有高矮之分，更何況才能呢？芽因此，作為超出一般水平的獎賞就是十分重要的了。其實，獎金也不僅僅隻有我們所提到的這種形式，在長期的發展與實踐中，已經形成了完整而係統的獎金體係，在企業獎酬製度中占有重要地位。下麵我們就看一看獎金到底有哪些形式：
計件製 紡紗女工的工資是按她完成的布匹數計算的，這是人們通常的看法，但其實這也是獎金的一種形式。因為它不能以職工的職務為基礎，而是以他們當前的工作績效為基礎的，本質上應屬獎勵的性質。但是，這種方式並不適用於所有行業。廣告設計人員絕對不能以完成廣告作品件數來發獎金，廣告作品有大小之分、好壞之分，因而獲得收益也是不盡相同的。因而，我們說，計件製作為一種獎勵製度主要適用於一線工人與某些行業。
獎金製 既然計件製有其應用的範圍，那必然在其他行業、部門有另外的形式。無法想象的是：紡織廠女工一個月掙了１ ０００元，而紡織廠老板僅掙１００元工資。對於不在一線工作的人而言，按照工作績效以獎金方式發放酬勞就成為主要的形式。尤其對那些對企業作出重大貢獻，如安全、質量、發明等方麵表現突出的員工應給予獎勵。
傭金製 傭金這個詞主要用於銷售領域人員的獎酬。它既不同於簡單的計件計薪，也不同於沒有明確依據的獎金發放，而是以傭金這種新的形式向銷售人員發放酬勞。隨著傭金製的不斷發展，產生了以下３種形式：單純傭金製，即銷售人員收入完全來自於傭金，傭金等於銷售量與傭金率的乘積。混合傭金製，對於銷售難度比較大的行業，簡單的傭金很難增強銷售人員的積極性，於是產生了混合傭金製，在這種製度下，銷售員所得傭金隻構成了其收入一部分，他還領取定額的固定工資。既然有難度大的行業，必然有一些相對穩定的行業，它們則采取超額傭金製。銷售員所獲得的不是全部傭金，而是傭金中扣除了既定定額後的差額。這定額是事先銷售員同意要保證完成的銷售額。
企業全員獎勵製 這有些類似於我國一貫實行的獎勵製度，即全體職工共同分享大家對公司效益增長所作的貢獻，在國外稱為“利益分享計劃。”
利益的共同分享有利於調動企業員工的團隊精神，使每個員工都感覺到自己是集體中的一員，企業的興衰與自己休戚相關，因而個人作為一個整體受到獎勵，而不僅是在產量、質量、效率或成本的某方麵進行激勵。
股票獎勵製 顧名思義即以股票為載體對員工的績效進行獎勵，當然這隻適合於發行股票的公司。它往往有兩種表現形式：一種是股票折扣優惠製，即發給員工的股票都按市價給予優惠折扣。支付方式靈活方便，說不定你會發現自己工資賬戶的一部分已轉化為手中的股票了。另一種是股票優惠選購權獎勵製度，這種獎勵以某種權利的形式出現，即員工可以在指定期限和一定數量限額內，以優惠價購買本企業股票的權利，但買與不買及買的數量由員工決定，不帶有強製性。無論哪種方式都以股票為紐帶將員工與企業緊緊地聯係在了一起。
凡此種種，雖僅是列舉其中一部分，但足以看出獎勵製度的多樣性。下麵我們還會具體地介紹各種不同的方式。
◎ 獎金是手段，激勵是目的
一家工程公司以年薪３萬美元之價雇了有一年工作經驗的戴佛，一年後，戴佛表現優異，在年終考核後加薪至３ ５萬美元。當工作滿兩年時，公司將他的待遇調到３ ７５萬美元。與其他兩個五年工作經驗的同事的薪水相比，僅僅差１ ０００美元。其中的一個知道這件事後，提出要求加薪，公司未允，於是他跳槽到了另外一家公司。
從這個例子可以看出，獎酬高對本人有著正麵的刺激作用，然而，最根本的並不在於獎金，而在於獎金背後對工作的認同與讚許。從另一方麵講，部分人提薪有可能挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個組織的穩定性。
此時我們發現，獎金遠沒有我們想象的那麼簡單，我們不能隻是停留在獎金上，而是要弄清楚為什麼發獎金，發獎金用何種方式及其作用如何。
原來獎金竟然這麼複雜，其實我們隻需要記住兩句話：獎金是手段，激勵是目的。
在管理過程中，一切行為均是為特定目的服務的，獎金發放也不例外，它的目的就是激勵。應不應當對員工進行獎勵、如何進行獎勵都必須圍繞激勵的效果進行考慮。
當然，獎金作為一種手段就有運用得是否恰當的問題。這其中即涉及技巧問題。按一般人的理解，隨著工作經驗的增加，工作效率相應的提高，因而獎金所得應當相應的增加。於是，我們一般看到的獎金序列往往是獎金隨工齡成正比例增長。人們熬到一定年頭就會有其相應的獎金。但是隨著技術的進步，年輕工人知識層次較高，對工作掌握能力較快，因而工作效率會得到成倍或十幾倍增加，此時管理者該如何呢？芽要麼提高年輕工人獎金，但這會挫傷老員工的感情。要麼兩邊一起提，但公司會有無謂的支出，而且也無法完全調動年輕員工工作的熱情，這難道是個兩難問題嗎？芽我們將在以下各小節作出合理的解釋。
◎ 正確看待獎金獎勵的管理
獎金獎勵管理是在一個特定的環境中進行的，不可想象的是美國總統與曼哈頓中央公園的園林工獎金相同。那總統出訪就得步行了。更無法想象給印度士兵發放塗有牛油的子彈。因此，在獎金獎勵管理過程中必須考慮到相關的因素，這些因素既有公司所處大環境如國家民族的特點，當然也要包括企業內部的因素。隻有充分考慮這些因素，才能使老板開出的獎金最少但是用得最有效。
第一，獎金與勞動力市場的供需關係與競爭狀況。獎金的多少，不可否認是吸引人才的一種關鍵性條件。對於企業成敗至關重要的高級管理人員和技術人員而言，盡管他們的需要不僅僅局限於金錢和物質，但無可否認的是：在相同的地區，一種“比較規範”的作用是相當巨大的。所謂“比較規範”即本地區、本行業、本國的其他企業，尤其是競爭對手對其員工製定的獎金政策與水準。奔馳的工程師決不會甘於僅及寶馬公司工程師１／２的獎金，這種狀況對他而言不僅僅是獎金的多少，更重要的在於受尊重的程度。
第二，獎金與地區及行業的特點與慣例。在內陸地區，經濟開放的思想還沒有完全深入人們的頭腦，“平均”、“穩定”至上的觀點仍成為主宰，在這裏對獎金製度大刀闊斧的改革則是不合時宜的，因為業已形成的習慣猶如一道“擋風牆”，會形成一種無形的抵抗力量，致使獎金製度不僅沒有起到激勵的作用，反而被破壞得不成樣子。
第三，獎金與當地生活水平。在什麼山上唱什麼歌。２０世紀８０年代延續至今的“出國熱”，究其根由，就是一種利益的驅動，即國外比國內優越得多的生活水平。同樣的，美國老板與中國老板所定的獎金額肯定不是一樣的。要麼美國員工窮餓而死，要麼中國員工飽極而亡。因而，在不同的生活水平條件下，不能奢談相同的獎金製度，更談不上“全球一致”了。
獎金獎勵製度的確立不僅受到外在環境的影響，還有許多企業自身內部條件也約束獎金的確定。
第四，獎金與單位工作性質。很顯然，不同業務性質的單位，員工的薪酬也不應當相同。一般來講體力勞動者主要從事簡單的體力性勞動，因為勞力成本在總成本中所占比重不大，自然獎酬會低些。而腦力勞動者從事的是技術含量高，較為複雜的工作，因而獎酬會有所提高。由此可見，公司是幹什麼的對員工獎金獎勵會有非常直接的影響。
第五，獎金與公司經營狀況。獎金不僅與單個員工的業績有關，還與整個公司的經營狀況有關。公司業務收入大幅上升，自然會有更多的資金用於獎金發放，員工的“錢袋子”就會漸漸鼓起來。而虧損的企業絕不可能砸鍋賣鐵以滿足發放獎金的需要。當然經營好壞沒有絕對的判斷標準，職工們一般也不願以此評價薪酬的合理性，因而經營狀況的影響是間接的和遠期的。
當然，企業老總在製訂獎金獎勵計劃時會綜合權衡所有這些因素，並在適當的時候加以調整以改善員工對企業的形象認識。
◎ 運用好獎金激勵的技巧
前麵我們提到獎金獎勵作為激勵的一種手段有很強的技巧性，在操作過程中必須善於運用這些技巧才能妥善處理好勞資雙方的關係。獎金的兩端既是利益的對立者，你多必定我少，同時又是利益的統一體，隻有齊心一致才有企業業績的提高。既然技巧這麼重要，我們就談談操作過程中應當注意些什麼問題：
第一，當員工提出辭職不幹時：公司一切運轉良好，各部門運作井井有條，這時，人事部經理向你遞上了辭呈。你該怎麼辦？芽一般來說，辭職的動機主要來自物質與精神兩方麵，要麼是覺得薪酬偏低，要麼是覺得幹得沒勁。如果是後一種情況，你看是否給他調換一個合適的職位。如果是前一種情況，那就要給他適當加薪。當然，這樣的處理有一定條件，即你認為此人表現傑出，對公司還有一定忠誠感。否則對平庸之輩聽任他走了也無所謂。而且應當注意的是，這種加薪是隻此一次，倘若他一而再再而三地提出加薪要求，那“炒魷魚”就是在所難免的了。
第二，當一個麵孔在你眼前頻頻出現時：這幾天，你吃工作餐時為什麼總有一個身影在旁邊晃動？芽這多半是那位員工想在你麵前多多表現，說不定哪一天，他會將自己最不尋常的工作成績開一張清單並親手交給你。這時，你必須“撥開迷霧，把世界看清楚”。他的確工作非常出色還是誇誇其談？芽他的工作成績是富有實際意義的還是僅僅流於形式？芽他是為了加薪還是為尋求某種認同？芽總之，漠視是萬萬不可的，要麼以微笑加讚許給予肯定，要麼暗示其“此路不通”，在這種時候，冷靜與睿智是你的法寶。
第三，當員工直截了當地向你“獅子大開口”時：員工們會有這樣一種認識：“當你隻想獲得一棵樹木時，不妨先要求整片森林。”於是他向你提出的加薪要求往往會令你震驚，諸如下月獎金加５０％啦，６０％啦，甚至要翻番。這時你應當注意他筆直軀幹上那雙惶恐的眼睛。其實他也清楚，他的要求是肯定不會被答應的，但哪怕隻滿足一部分，他也很滿足了。即使吃不上“肉”，喝口湯也會感到快樂。
於你而言，千萬不要形成“是該加薪了”的認識，你必須對目前獎金獎勵的水平進行客觀估計，準確判斷，進而作出決策。
總之，主管必須懂得，獎金是為激勵服務的，麵對激勵對象的種種要求，保持清醒的頭腦至關重要，而且要注意自己的表達方式，讓員工聽後有一種“如蜜在胸”的感覺。其實，他的獎金並沒有實質提高，甚至還略有下降呢。至於你做得如何，我們隻是提供了這些方法，成不成主要還得看你自己。