1.像巴頓那樣建立“鐵規”
俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可見管理者的領導能力在企業中的作用多麼不容小覷的。是否是一個優秀的領導者，就要看這個領導能不能把團隊管理得上下一心，朝著一個同樣的目標前進。
團隊好不好，關鍵看領導，能夠組建一個上下一心、團結奮進、擁有超強執行力的團隊的領導才能叫做優秀的領導。要怎樣建立這樣的團隊呢？那就要像巴頓一樣建立起“鐵規”。
巴頓將軍是第二次世界大戰時期的美國名將，號稱“血膽將軍”，又被譽為“20世紀的拿破侖”。他治軍非常嚴厲，製定了一係列的鐵規，一旦有人違反，一定會受到嚴厲懲罰。巴頓給士兵們安排了非常嚴格的訓練，一開始很多士兵都受不了，紛紛叫苦不迭，但是巴頓身體力行，以身作則，隻要是要求士兵做到的，他都會身先士卒。巴頓與士兵一起訓練，一起吃飯，這讓士兵都心服口服。他為了杜絕訓練遲到現象，規定在7點半開飯，誰來晚了就沒飯吃，即使晚來一分鍾都不行。為了士兵的人身安全，他要求士兵必須戴頭盔，紮綁腿。如果抓出有人敢違抗命令，就會嚴懲不貸。巴頓隻用了一個星期的時間，就讓軍隊的麵貌煥然一新。在巴頓軍團中，每個士兵都具有超強的執行能力，都是可以獨當一麵的幹才。
萬科集團的董事長王石是一個酷愛極限運動的人，總是出去旅遊。因此，很多媒體大肆宣揚，王石是一個不負責任的人，如果他在旅遊途中出了意外，萬科集團就會毀於一旦，所有的股東和股民將會遭受很大的損失。企業員工也會因此失業，甚至會給整個社會帶來影響。王石對這個看法感到很好笑，他曾經總結過這樣一段話：“我選擇了一個行業，房地產；我創造了一個品牌，萬科地產；我建立了一個製度，我培養了一個團隊。現在已經20多年了，如果20多年了我還不能離開這個公司，那是我的失敗，更是一個企業的失敗。如果一旦我離開萬科，萬科就稀裏嘩啦，那它就是一個病態的企業。”
對於一個企業來說，確實需要管理者的英明神武，需要管理者的高瞻遠矚，但是一個企業不可能永遠都隻有一個管理者。雖然企業的榮辱興衰跟管理者有很大的關係，但是企業要想永久生存下去，它最需要的是一個完整、有序的管理機製、管理流程。如果一個企業缺乏一套完整的管理流程，那麼，這個企業就會隨著管理者的“墜機”而消亡。所以，企業在管理過程中要采取一定的措施，逐漸建立完善的管理流程，形成一套完善的製度，這樣才能避免企業因企業管理者的更換而不能正常運轉，直至崩潰。
（1）完善的製度流程是企業發展的長久之計。
製度在企業中的作用，要遠遠高於管理者在企業中的作用。一個企業想要永久發展下去，一套完善的製度流程必不可少。判斷一個企業的發展情況如何，關鍵要看企業管理者不在的時候。一些知名大企業都有完善的製度，即使管理者一年半載不回公司，公司仍然可以正常運轉。企業管理者不是企業長久發展的根本，完善的製度流程才是企業長久發展的“護身符”。
（2）完善的製度流程可以讓員工明確使命和目標。
在企業中，企業的目標和使命都是組織的管理者製定出來的，管理者對企業的使命和目標了如指掌，但是最基層的執行者卻對企業的目標不太明確，這也是導致企業執行力不強的主要原因。但是如果企業有一套完善的製度流程，企業的基層員工明確自己的使命和目標，上下一致，都向著同一個目標前進，那麼，企業的執行力會越來越強大。
（3）完善的製度流程讓工作更簡單。
企業的製度流程是在不斷發展過程中積累下來的寶貴財富，是無數人的經驗總結，明確公司的製度流程，按照流程辦事，可以使員工少走很多彎路，用最快最直接的方法達到最高的執行。各個部門都按照自己工作的職責和流程辦事，團隊的整體執行能力就會增強，伴隨而來的是企業競爭力的增強，企業會發展得越來越好，越來越快。
2.流程不在於長短而在於可行
在日常工作中，我們常常會犯一個很可笑的錯誤：為了顯示出工作的重要性，為了顯示自己的能力，往往把很簡單的事情搞得很複雜，在工作中添加一些“不必要”的步驟。這種現象在領導和老員工身上更為常見。
事物越簡單越容易理解，流程越簡單越有利於操作，如果用三步就可以做完的事情，非要用五步才做完，不僅浪費了資源，也把自己搞得精疲力竭，這是何苦呢？所以，流程的製定不在於長短而在於可行。
越簡單的事情，難度也越低，操作起來就越容易，犯錯的機會也就越少。工作的困難程度與其步驟的數目的平方成正比。也就是說，當一項工作需要3個執行步驟的時候，那麼這項工作的難度就為9，而如果完成這個工作需要5個執行步驟的時候，那麼這項工作的難度就變成了25，雖然3和5相差不大，但是工作難度則有很大的區別。
作為一個管理者要做的就是盡量簡化工作步驟，優化工作流程，使工作簡單起來。
我的一個朋友新換了一個工作，再見到他的時候，發現他以前那種優雅從容沒有了，反倒是一副大大的黑眼圈和一臉的倦容。我就問他是否工作特別累。他點點頭，吭都不想吭一聲。後來說了一句：“沒想到，做老板秘書那麼累！”
原來，他們公司是一個家族產業，董事長年事已高，下麵有三個兒子，三個兒子都害怕董事長把公司交給另一個人管，所以，紛紛招兵買馬，在公司中展開了明爭暗鬥，造成企業機構臃腫，一點很小的事情也要經過層層過問。原本一天就可以完成的事情現在要等上好幾天，以前一個人就可以決定的事情要問上三個或者更多個人才能得到解決。
三個兒子的部下誰也不服誰，誰都想掌權，一個方案第一方同意了，第二方卻提出不同意見要求修改，第三方又是另一種意見，令他這個當秘書的暈頭轉向，不知如何是好。
我的朋友說已計劃辭職，這個企業不可能有什麼發展了。
看來，一個企業要想得到良好發展，一個簡單易操作的流程必不可少。
有時候，越長的流程執行起來越精細，但是並不是越長的流程越好，而是越可行越有利於執行的流程越好。
管理者想要簡化工作流程首先要對工作的每個環節、每個流程都提出三個“能不能”。
能不能取消它？
能不能把它和別的事情合並起來做？
能不能找到比它更簡單的方法？
管理者為了提高工作效率，必須簡化工作流程，要把所要簡化的每個步驟都用這三個“能不能”解答一下。這樣才能避免管理者被紛繁複雜的表象所迷惑。
3.給執行建立一個清晰的標準
管理者往往對員工說：這個項目你跟進一下，或者說這個任務要在一個星期之內完成。但“跟進一下”是什麼意思？管理者並沒有把要跟到什麼程度給員工說清楚。“完成”是要一個什麼樣的結果。“完成”很容易，不管結果如何，做完就是完成了。員工每天忙忙碌碌卻一直沒有做到管理者想要的標準。為什麼？
那是因為沒有給執行建立一個清晰的標準。
那麼，你是不是也每天忙忙碌碌而沒有什麼作為呢？在執行的過程中，你是否也隻是停留在“做”的表麵層次上，卻忽視了最重要的結果“做好”呢？
“做好”就是執行到位，就是要執行100%。
我在一家企業打工的時候，年終的時候公司開了一個隆重的表彰大會。
那時候，自己還年輕，血氣方剛，雖然知道那些獲得獎勵的員工都是比自己出色的人，但自認為自己也很不錯，執行任務的時候基本上都能令主管滿意，所以，就覺得很委屈。當表彰大會結束以後，跟我一組的同事趙姐跟我說：“你看到了吧，表彰大會其實就是一個形式，你的業績也挺突出的，每次主管分配給你的任務你都能做完，並且基本上都能達到90%的執行，可為什麼就不給你發證書呀？你就算沒有功勞也有苦勞呀，你還年輕，不知道裏麵是怎麼回事，等你待的時間和我一樣長的時候你就明白了……”聽了這些話之後，我氣憤極了，原來裏麵有關係的，我說怎麼沒有我呢？我忘記了理智，直接去找主管理論。主管聽到我說的話後並沒有生氣，而是心平氣和地告訴我，現在你想想，那些受表彰的員工他們在平時的工作中是怎樣做的，他們是隻把工作做完就不管了嗎？他們的執行是90%還是100%，隻有100%完成任務的員工才是優秀的員工，就像挖井人，即使眼看就要挖到水的時候停止了，還是沒有挖出井來，這和不挖有什麼區別嗎？