晉升是指有等級之分的職務、職稱等從低級別向高級別的升遷。晉升，是對員工的卓越表現最具體、最有價值的肯定和獎勵方式。晉升得當，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化精神，能夠激勵更多員工努力和增強士氣。人員晉升一旦操作不當，不但不能激勵員工，反而可能導致晉升後的不勝任進而造成員工的離職，嚴重的還會影響公司的發展。
人員晉升是職位管理係統的一部分，要從戰略發展需要、全局責權平衡、員工整體激勵的角度進行係統規劃，穩妥實施，不能僅憑總經理個人的喜好圈點或是濫用人事權力。業績、品德、態度、管理、學習力、離場測試、群眾基礎、忠誠度等都是總經理在晉升人才時需要考慮的問題，對這些問題要綜合評量。
本章要點
1.業績3.態度5.學習力7.群眾基礎
2.品德4.管理6.離場測試8.忠誠
企業要的是業績，而業績的實現要靠人，所以現在很多企業的領導人晉升員工是以工作業績為基礎的。
1.以業績為導向的晉升方法
以業績為導向的晉升方法，是指以確立具有挑戰性的目標，並為實現該目標而付出種種艱辛的過程。它是在適當的、能夠實現的目標下，對為實現此目標而進行的不懈努力和得到收獲的評估與衡量。
以業績為導向的晉升方法是以員工過去工作中的業績成效為最重要的依據，其他條件都是次要的。一個人在前工作崗位上的業績，將被作為預測他將來表現的指標之一。
晉升是為了更好地發揮員工的才能，而不是要展示他的個性。在以業績為導向的晉升方法下，員工的個性、性格等此類因素將不會成為晉升的依據，所以以業績作為晉升員工的依據是最為公正和實用的辦法之一。
例如，全球谘詢業的霸主麥肯錫公司的晉升製度就是以業績為標準的。
麥肯錫是世界谘詢業的霸主，該公司實行一項著名的“Up or Out”（晉升或出局）製度，此製度以業績作為考核員工晉升最重要的指標。製度規定：剛進入公司的新員工從一般分析員做起，2年後通過業績考核可晉升為高級谘詢員，再經過2年後通過業績考核可升至資深項目經理。此後，通過業績審核可升為董事。所以，在麥肯錫，一個勤奮、努力、有業績的人在6～7年裏可以做到董事，但是，在員工的每一個晉升階段，如果業績考核未達到要求，就要Out（離開麥肯錫）。
即使是麥肯錫的管理者、老板、董事，也同樣要進行業績考核。這些公司最優秀的員工，將接受麥肯錫從600多名合夥人中輪流選出十幾位合夥人組成的評審小組對他們的業績進行考察，如果未達到要求，同樣要被請出局。隻不過合夥人的考察期限會稍長一些而已。
以業績為導向的晉升雖然簡單明了，但是許多企業的管理者往往做不到。很多時候，晉升一個員工往往是因為領導人喜歡他的性格和作風，以下3種情況就是如此，這也是領導人應當避免的情況：
（1）領導是快刀斬亂麻的人，他就願意晉升那些幹脆利落的員工；
（2）領導是個十分穩當、凡事慢三拍的人，他就樂意晉升性格審慎小心的員工；
（3）領導是個心直口快的人，他就不喜歡提升那些說話婉轉、講策略的人。
另外還有一點，主管普遍喜歡晉升性格溫順、老實聽話的員工，對性格倔強、獨立意識較強的員工大多不感興趣。這樣的結果很可能造成用人失當。現實情形是，被晉升者很聽話，適應領導脾氣；工作卻不會有多大起色，而且會讓有真才實學的員工無用武之地。
2.完全以業績為導向的晉升方法的缺陷
完全以業績為導向的晉升方法盡管具有諸多優點，但在實踐中也存在一定的缺陷，致使最終降低了企業效率。主要表現在以下4個方麵。