（1）忽略了管理的獨特性。完全以業績為導向的晉升方法在設計思想上是基於這樣一個假設，即一個人在目前崗位上成績突出，就一定能在更高崗位上有所成就。因此，它忽略了管理工作的獨特性，進而導致其犧牲了企業效率。
實際上，職位晉升意味著管理層次的提升，而管理工作不同於一般技術性工作，不同層次管理者處理問題重點不同，對其技能要求也不一樣。
高層管理者：主要任務是謀求對企業最有利的競爭地位以實現經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展方向和發展戰略等具有全局意義的大政方針的能力。
中層管理者：是上下級之間信息聯絡的橋梁，工作重點是人際溝通，與上級溝通以明確其工作意圖，與同級溝通以利協作，與下級溝通以提高其積極性，順利完成任務。
基層管理者：主要完成具體工作，對員工進行指導、控製並保證工作質量，因而需具備相關專業知識與技能。
（2）造成事實上的不公平。完全以業績為導向的晉升方法的另一種假設是，根據可測成果選拔人才，對晉升者及其他員工都是公平的。其實，這往往是以表現的公平為代價，造成了事實上的不公平，從而犧牲了企業效率。對晉升者來講，從熟知的、最能發揮特長的崗位，調到一個較陌生的、工作中會處處遇到障礙卻可能無力解決的崗位，這也許不是獎勵而是懲罰。因為，為優秀者提供良好工作條件，促使其有良好職業發展前景才是最好的獎勵，比如給科技專家一個大的科研項目，往往比給他一個脫離其本行的行政職位所產出的效益要大得多。
（3）員工並未得到自己合適的位置。完全以業績為導向的晉升製度的直接後果是，在其他方麵有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方麵的合格者卻因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每個人都未得到自己合適的位置，最終結果是使企業整體上處於管理混亂、效率低下的狀態。
（4）管理行為短期化和本位化。從實際操作效果看，這一製度還造成管理者為爭奪稀缺職位，在工作中產生管理行為短期化（注重部門短期成果，忽視長遠發展）和本位化的結果（部門之間缺乏相互溝通與配合的協作精神，隻考慮部門內部利益而忽略整體效益）。
3.如何建立有效的業績晉升製度
要建立有效的業績晉升製度，首先要求企業把注意力集中在員工以往的工作業績上，也就是誰的工作業績好，誰就是晉升的候選人。另外，正是由於完全以業績為導向的晉升方法存在上述種種缺陷，所以企業還要同時考察候選人的其他一些條件，比如品格和相關項目及要素，即他各方麵的能力是否符合要晉升的職位要求。具體而言，建立一個有效的業績晉升體係，要注意做到以下3個方麵。
（1）建立科學、係統的考核體係。企業應當建立起一套科學、係統的考核體係。在工作之前，企業和員工進行溝通，製定每個人和每個部門的工作目標，讓員工清楚地知道自己需要發展的空間，一年或一個季度以後，會根據工作目標，對員工進行針對性的評估。
有的企業是一年考核一次，有的則是一個季度考核一次。評估是考核員工業績的重要方式，對於業績特別出色的，總經理要根據他們其他各方麵的情況考慮其下一步的發展。
例如，GE公司通常會從業績表現位列前20%的員工裏，評估哪些人更有潛力、更有領導素質，然後再進一步去發展他們、培養他們。GE培養領導人的方式是多種多樣的，他們會根據每個人的教育背景、經曆和閱曆來製定不同的方案。
（2）晉升之前要培養。業績晉升製度常常會使企業遇到這樣的尷尬：一些業務能力突出的一線人員一旦轉換到管理職位，戰鬥力便嚴重退化。雖然有很出色的業務能力，但管理經驗的缺乏使得他們在新的管理崗位上不能很好地適應，同時新的工作任務使得其原本擅長的業務操作也受到一定影響。這是因為，當要將一名普通員工提升到主管職位時，他有一個從依靠自己完成任務到通過他人達到目標的過程，這稱為是從職員到主管的“斷奶期”，教會他一些管理技能比換一個有管理才能但業績不明顯的人承擔主管管理職責，風險要小得多。