因此，當發現一個員工有潛力時，除了在業績上給予肯定的同時，還應給予他管理能力上的培養。上海美聯在這方麵已經做出了先例。
上海美聯物業公司配合公司2007年“管理層內部提升”的人力資源策略，成立了上海美聯第二梯隊，即儲備主管訓練營，旨在為前線輸送優秀的管理人才、補充企業因大力擴張將出現的管理層空缺。
美聯針對自身的發展及第二梯隊人員的特點，研製出一套獨具美聯特色的管理課程。課程包括了部分分行管理、角色認知等先進的管理課程內容，不僅幫助第二梯隊隊員係統地梳理專業理論，強化其業務能力，同時著重培養這些業務出色人員的管理技能。幫助其從一個出色的執行者，變身成為出色的管理者。
第二梯隊的成立，不僅僅幫助美聯優秀的一線業務人員完成了從優秀業務人員到出色管理人員的變身成長。更重要的是，第二梯隊的發展成熟，為上海美聯2007年的急速擴張提供了充分的人事保障。
（3）雙管道晉升體係。事實上，在業績導向的晉升體係下，有些業績很好的員工被提拔到管理者的崗位後，並沒有達到預期的理想效果。一方麵，被提升的人員每天感覺心裏很累，找不到開展工作的方法，等壓力得不到釋放時，有些晉升人員就選擇辭職或者消極怠工；另一方麵，有管理才能的人員，沒有得到晉升，在思想上受到打擊，產生抵觸情緒。
正是由於晉升了不該晉升的人員，又把該晉升的人員推到門外，最後導致企業人浮於事的現象十分嚴重。因此，企業在設計晉升體係時，可以采用雙管道晉升體係，即根據企業員工的職業規劃，分成兩條職業晉升管道：一條是技術管道，讓表現良好的員工升遷；另一條是管理管道，讓績效優秀又有管理才能的員工晉升。
有時企業會碰到一些不適合管理崗位的人員想進入企業的管理管道，在這種情況下該如何處理呢？
我們可以設置企業的升遷門檻：第一道門檻先選擇業績優秀的員工，進行業績評估；第二道門檻是管理潛能的測試，測試合格者才能晉升管理職位。
當然，那些被淘汰下來的員工，也是業績很優秀的人員，管理者不可以對其忽視、不理不問，那樣會打擊他們的積極性。這時可以根據員工的實際表現，升遷技術崗位。業績好的人員不一定能適合管理崗位，但一定適合技術崗位。同時，企業的薪酬體係，要支持這兩條晉升管道，否則上升的工作經驗得不到薪資的保障，最終前期的工作將會完全失敗。
著重員工現在和關注員工的未來表現，正是以業績為導向的晉升，但應注意建立公正、明確、係統的考評標準，以公正的考核為依據，要將員工的知識、技能、經曆、態度等在待晉升的崗位上加以價值量化，以績效考核結果來晉升職位；同時設計適當的培養體係，根據員工的具體情況對要晉升的人員進行一定的培訓；還要注意考慮員工的需求，可以設計雙管道晉升體係。
工具 員工業績考核的原則
由於工作業績考核與員工切身利益密切相關，在實施工作業績考核時必須要符合部門實際情況，並且做到公平、公正、公開。否則，不但達不到預期效果，還會引起員工的反感與不滿，結果適得其反。在業績考核中，應注意貫徹以下5個原則。