在人力資源管理過程中，人們往往樂於談論企業應如何“選人、育人、用人、留人”。但是，對於留人的另一麵，如何讓員工“走人”，即如何對員工進行必要的淘汰，則未有足夠的重視。沒有對“員工淘汰”進行係統有效的管理，則企業的人力資源管理是不全麵的。
企業團隊中總有一些“搗亂分子”，他們無所事事，或者造謠生事，或者泄露機密，或者業績低下，他們給團隊帶來“負力”。如果實在挽救不了，那麼不如讓他們離開。本章選取了毒性、態度、業績、能力、悟性、形象、忠誠度作為員工淘汰的7大尺度，構架有效的企業員工淘汰機製。
本章要點
1.毒性3.業績5.悟性7.忠誠度
2.態度4.能力6.形象
企業的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處，工作業績非常不好；工作缺乏動力，長期不開心，情緒不穩定，不願意在下班後多工作一分鍾；倚老賣老，欺淩弱小或者襲擊他人，經常挑戰管理者的權威，等等。通常情況下，壞員工是團隊誤解的催化劑。這些員工不斷違反企業紀律的底線，經常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂，極其嚴重地破壞現有同事之間的融洽關係，甚至導致整個企業工作效率下降。如何對待這種員工，是所有總經理必須麵臨和解決的問題。
那麼，如何處理企業中的“毒性”？
首先要從企業內部尋找產生毒性的原因。是團隊的隔閡、對團隊成員包括領導在內的不認同，還是企業利益分配不均等，進而徹底清除產生毒性的土壤。對於已經產生的擾亂行為可以簡單地把擾亂者開除，有時也可以用比較溫和的態度去駕馭下屬並嚐試改變，具體步驟如下所示。
1.了解毒性者相關的一切
了解毒性者相關的一切，盡可能細致入微，甚至可以包括他的背景，如文化背景、家庭背景等。例如，有些人肆無忌憚地挑起衝突，是因為背景雄厚還是單純的性格缺陷。
2.換個角度看問題
成功的管理者區別於常人的地方就是能夠換位思考，因勢利導。對於霸氣、野心勃勃者，可以給他們設計新的管理崗位，銷售人員讓他們帶領銷售團隊，研發人員讓其帶領項目團隊。把難度較高、富有挑戰性的工作交給他們做，一般而言，會受到他們的歡迎。
3.提高整個團隊的能力
提高團隊全體成員應對毒性的抵抗能力，提高成員的包容度與正確處理職場問題的能力。
管理者要正確處理“毒性”員工。“毒性”不大就改造他，改造不了就“拴”他，“拴”不了就淘汰他。“以毒攻毒”的手段和單純炒掉員工並不是最好的解決辦法，隻能說明管理手段的欠缺。
老林是某空調廠的一名總經理，和藹可親，與下屬關係很是融洽。唯獨手下的一名業務尖子讓他很是頭疼，該名業務尖子能力出眾、思維清晰，老林本人也挺喜歡。他唯有一個缺點，就是恃才傲物、目中無人，一旦發現同事辦事不力就言辭激烈，甚至連前輩也不放過，包括老林在內。老林深知自己遇到的是一匹“烈馬”，處理不好，就會人仰馬翻。老林先是以強者的姿態旁敲側擊，提醒他注意自己的言行，告訴他如果融入團隊，將來會是一個好領導。然而，這名業務尖子依然我行我素，不時地引發各種矛盾，最後，老林在多次警告無效之後不得不忍痛將他開除。
需要提醒的是，作為企業總經理，要做到防患於未然。在篩選員工時應小心謹慎，通過審核候選人推薦信和測試人格來屏蔽那些不合群、情緒穩定性差的人。
另外，毒藥用對也許是味良藥。不要單純嚐試改變員工，這樣往往事倍功半。明茨伯格的管理者角色理論早就指出：領導是混亂駕馭者。這就意味著企業要因勢利導，創造最佳的工作結構與組織形式來提升團隊的整體戰鬥力。
當然，解雇這一手段是必須保留的，它是在所有措施都不能使員工的行為發生改變並嚴重影響組織的生存時所必須采取的行動。
工具 壞員工毒性的表現
作為企業管理者要學會通過蛛絲馬跡來識別壞員工。壞員工毒性的表現是什麼呢？