（4）謹防人治代替規則。人治是中國文化的一個特色。在國內很多企業中，尤其是中小企業中，這個現象很普遍。企業不是可以隨意改變的玩具，要想做大，該淘汰時就淘汰。不應讓人情成為企業新陳代謝的阻礙，該法治時就法治。另外，淘汰員工就必須做到公正，應正視一個員工的能力，不要以老板的好惡來作為評判，切莫使企業成為“一言堂”。人治帶來的不公平效應的影響要遠遠大於人們通常的想象。
因此，以能力為標準淘汰不合適的員工，必須建立公正的淘汰機製。
那麼，如何建立公正的淘汰機製？企業建立淘汰機製時應符合以下兩點要求。
（1）具有長遠的目標和有效的激勵功能。淘汰的目的不是淘汰本身，而是為了一個更長遠的目標——沒有人被淘汰，每個人都有能力勝任。因此，不能以淘汰作為目的來執行，而應以培養員工能力、增加企業生命力為最終目的。在以淘汰鞭策員工進步時，淘汰應當有效地激勵員工，而不是把良性競爭變成員工的人人自危。
（2）具有良好的溝通機製。淘汰員工是一件關係到企業與職工雙方的大事。一個員工需要知道為什麼遭到淘汰，能力出了什麼問題，其他員工也需要知道別人被淘汰的原因，進而吸取教訓，有則改之無則加勉。有些淘汰未必是公正的，例如企業給員工的目標脫離實際情況等。因此，員工需要把這些反饋給企業，企業需要獲得自己的決策的效果反饋。隻有溝通好了，才能使企業問心無愧，使被淘汰員工心服口服，使其他員工心平氣和，才能做到真正的公正民主，實現淘汰的目的。
張某是山東某企業的中層銷售經理。企業實行人事管理製度改革，張某連續兩次在企業的新業務能力測評考核中均成績不理想，被劃入C類員工。這類員工占員工總數的10%左右，處於被淘汰邊緣。張某主要是因為在舊體製下長時間遠離第一線，對現行的某些法規的具體實施狀況不太了解，以及電腦水平低下影響了考核成績。張某以為自己將被淘汰，心裏非常不平衡，情緒消極，意誌消沉。讓他沒有想到的是新體製並沒有對其一棒子打死，而是組織了一個候補管理人員班，所謂候補管理人員班，即是對有貢獻的上層老員工和準備晉升的下層員工設立的一個緩衝平台。特別對上層老員工而言，公司很重視他們的閱曆、經驗和傳承作用，以及曾經對公司的貢獻，隻要在候補班中努力學習，表現突出，達到合格水平，同樣可以再獲晉升。張某利用在候補班的這段時間裏，積極學習，在第二年的崗位評比中成績優秀，得以再次回到中層經理的位置。與過去相比，張某得到了充電。
工具 管理類員工能力評價模型
管理類員工指經公司董事會（局）、總經理聘任並任命的所有從事領導、行政管理、人事管理、後勤管理、投資管理、財務管理、生產管理、供應管理、工程管理、研發管理、技術支持管理、質量管理、市場管理、銷售管理、客戶服務管理、售前管理、售後管理等其他類似管理工作性質的職務人員。企業在對管理類員工能力進行評價時。