著名的經濟學家和管理學者彼得·德魯克在1955年創造了“目標管理”這個名詞。從此以後，這個名詞就成為商界領袖的詞彙。1973年的美國聯邦管理預算局局長波衣·艾希開始把這個觀念引入聯邦政府。在一些大公司裏，尤其是在中下階層，“目標管理”的觀念推展得很慢，因為這個觀念威脅著官僚體係的三個基本支柱：傳統、中央管製和官僚作風。
目標管理，是依特定目標而不是依程序和規定來思考。這個觀念鼓勵思考這樣的問題：“我們究竟要努力做到什麼？”“我們為什麼做這件事？”以及“有沒有更好的途徑？”而不去問：“這是上麵要我們做的嗎？”“這是不是能使我們的部門雇用更多的人、擁有更大的權力？”
製定特定目標，以及支配時間去做最能達到這些目標的活動，是任何機構求得效率的要訣。勞倫斯·彼得解釋：“在缺乏一項確切的目標之下，管理方麵一項典型的反應是增加輸入——雇用更多的人，監督員工更辛苦地工作，提升員工的資格。缺乏目標來確定程序，個人就可能隻會增加輸入，忙於做些無用的活動，卻不能做出任何事情來。”
艾希指出：“目標管理不是一大堆報告，不是一連串會議。那是一種新的風格，不是新的程序。這是那些要從投注的時間裏獲得最大效果的人所運用的風格。”
隻要你為自己定下辦每一件事情的期限，並且盡量去遵守它，就能大大提升你的效率。隻要加上一點點的壓力，大多數的人就會把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的壓力，使你繼續將工作完成。隻有在你為一項工作定下一個期限之後，你才會有一個真正的行動計劃，否則那隻是一個模糊的希望——你想在某一個時間做某件事情而已。
記著這樣的定律：“工作會延展到填滿所有的時間。”由此可知，派給自己或別人的任務，永遠不可以沒有期限。
有時把你的期限宣布出來也有幫助，別人會因此期盼你在某個時間之前把工作做好，這可以增加工作的動力。
如果工作很複雜，你可以給自己定出幾個一段一段的期限。如此你就可以用穩定的進度來做這件事，而不必在最後時刻拚命地趕工。
尊重你的期限。如果你養成了拖延限期的習慣，期限就會失去功效，不但不能激發你自己，也不足以刺激你左右的人。
如果你要別人去做一些事情，而他們沒有做好，那你就不要問自己：“今天的人是怎麼一回事？”而要問自己：“我是怎麼一回事？我做了什麼（或沒有做到什麼），使得這些人給我的隻是空口白話？”
原因很可能是你過去對他們的訓練使他們這樣做。不論這個人是一名下屬、一位同事、一個朋友，甚至是你的老板，這個人通常都會問他或她自己，你“忘記”這件工作的可能性有多大——根據過去和你相處的經驗。如果你已經建立了一套追蹤查詢的模式，你交給他們做的工作就一定會得到優先處理的待遇。但如果他們根據過去的經驗而認定你可能不會去追蹤查詢，你所交代的工作就會落到最後，而且很可能會永遠留在那裏。
為了提醒你自己去追蹤查詢，以及間接地使人相信你是認真的，可以使用一種表格，記下你交代工作的蹤跡和完成限期。每當你參加一項會議就帶著這一張表；這很容易就追查出事項是什麼，以及避免責任屬誰的誤解。當然，把這種表格貼在公告欄上也很有幫助。在大多數情況之下，別人知道你有這麼一張表，並且知道你會以這張表作為追蹤查詢的根據，就足以推動別人去做你所交代的工作。
依賴記錄而不依賴記憶，可以大大增加你交代的工作按期完成的機會。
不過你要記著，追蹤查詢隻是整個過程中的一部分。行為修正專家強調在訓練過程中最重要的，是當工作做好而不是沒有做的時候，你會有什麼樣的表示。因此，下屬在限期之前把你交代的工作做好的時候，你要提出來，並且感謝他提早完成。行為學家稱這為積極的鼓勵；分析心理學家稱這為撫慰；其他的人稱這為普通的禮貌。不論怎麼說，這種做法能夠發揮奇妙的作用。
一口氣談了這麼多，一分鍾經理通過簡單而明了的事實和理論向斯蒂芬闡述了一個熟悉而又陌生的領域。
“太棒了！”斯蒂芬還沉浸在剛才一分鍾經理的精彩的談話中，“真的沒想到其中還有這麼多的學問。”
“嗬嗬！”一分鍾經理人喝了一口咖啡滋潤了一下喉嚨：“很高興你能對這個話題感興趣，時間管理還有很多的技巧，隻要用心去學習和領悟，你就會發現，生活原來可以這樣。不過，我以為你也沒有必要囫圇吞棗，慢慢地將這些原理真正滲透到你的工作和生活中去吧！”
握手告別的時候，斯蒂芬和一分鍾經理人約定下星期在老地方見麵。
告別了一分鍾經理人，斯蒂芬開始在工作中運用學到的第一個法則。每天，斯蒂芬都會認真確定自己的工作目標，然後再按照既定目標開始工作，斯蒂芬發現自己的工作開始有目的了，而不是毫無目標地四處瞎撞。
斯蒂芬為自己進步而驕傲，也急切地等待和一分鍾經理人的再一次見麵……