首先必須闡明他（指企業員工）應做些什麼工作，他應幫助什麼人，以及什麼人應幫助他。不僅如此，目標內容若能闡明各級人員之目標更是理想，因為如此可以提供調整步伐的協調機會。再者，假使目標的內容能說出各人將來對企業總目標的貢獻程度以及有形及無形的重要性，則全企業的成員對自己應如何努力將一目了然。
目標設定的基礎
可以一個企業（以主管為代表），也可以“個人”為設定之基礎。通常部門內的一線工作人員可以組織企業及個人工作配額來設定目標；至於其他幕僚性的成員，若工作無法以件來計算時，則以企業設定目標的基礎。在此兩者之間，視時機成熟的程度及工作標準設立的程度而變動目標設定的基礎。毫無疑問地，目標的基礎越接近個人，則目標管理的效用越能發展到“自我控製”的水準。
目標的挑戰性
目標的水準不宜太低也不宜太高。若水準太低，則無挑戰性，成員的潛力沒有發揮的餘地，使目標形同虛設，對個人及團體都無好處；若水準太高，企業員工在一而再，再而三努力之下皆無達成的希望，則難免產生失望心情，整個目標係統的設定成為文字而已，員工情緒及潛力複歸低沉。所以在製訂目標水準時，應盡量使用比較客觀及準確的資料與預測技巧來做基礎。不可憑空製造數字，以致目標水準太高或太低都不知道，隻有等事後發現而告無用。
為了製訂高低適宜的目標水準，許多管理的技術都派上用場，如市場研究、預測、分析、動作與時間研究、計劃、計劃評核等皆有助於製訂水準適當的工作目標。
目標的項目
每個企業及個人的工作目標項目，應依成員的能力、工作的繁雜度、工作的負荷量，及所配屬資源的多寡（如人數、設備、金錢等）來決定數目。假使目標項目有好幾個，應列出重要工作項目的優先順序。毫無疑問，重要的工作應列為最優先完成的目標，如此一則對企業總目標的達成較有助益，二則對個人的激勵作用較大。一般而言，目標項目不要太多，以免使注意力分散，假使項目不能不多時，則應考慮把該原單位分成幾個新單位，或增加新人來幫助該個人。
目標的期限
設定工作目標的同時應訂有每項目標預定完成的期限，以利進行檢查、自我控製及糾正，以及工作完成後的評核。設定目標的期限的最好方法是“單位計劃書”及“計劃評核圖”，不管預期完成的時間為1周、2周、1個月、3個月、1年、2年……每個目標都應附有完成期限，否則“目標管理”的精神很難表現出來。
目標的設定
工作目標的設定人可為部屬本人；可為部屬本人與其領導者；可為所有部屬與領導者；可為領導本人；可為工業工程師（時間動作研究人員）；也可為機器設備。當目標設定人為部屬本人時，我們稱此種領導方法為放任式管理；當設定人為部屬本人與其領導時，稱為參與式管理；當設定人為所有部屬與領導時，稱為民主參與式管理；當設定人為領導本人時，稱為獨裁式管理；當設定人為工業工程師時，稱為工作標準式管理；當設定人為機器設備時，稱為自動化管理。
為了尊重部屬的尊嚴，利用部屬的專業知識，激發部屬的潛力，提高部屬自我控製的可能性，現代化管理哲學主張目標設定由部屬本人或所有部屬製訂，然後與領導商討並修正，在大多無異議時定案，以作為日後執行及考核的根據。換言之，較進步的“目標管理”應配以參與管理。不過，在工業工程師製定生產工作標準的場合及自動化機器生產的場合，領導與部屬參與討論很少能改變工作分量，但卻能提高士氣，有助於目標的順利達成。
目標的測定
每個企業及每個人的工作目標經上述方式製訂後，應有可衡量的指標來測定目標執行的程度，否則花費了許多精力於上述步驟，但不知執行效果如何，等於石沉大海，浪費精神與時間。
要測定目標的達成度，首先需要建立情報反饋的路線、方式、速度。普通進度情報的反饋，以送達給執行人為主要，送達給最高主管為次要；反饋的方式以書麵數字之比較為佳；而其速度越快越好，但也不必太頻繁，以致浪費人力於準備無用的報告。
目標的測定或衡量是提供部屬自我控製的最有力根據，也是激發領導者采取糾正措施的力量。若無自我控製，目標製定等於浪費。
組織中目標的性質
一個組織、一個單位或一個企業的目標，可分為戰略性目標、策略性目標以及方案和任務，分別由組織中的各級領導、管理人員和一般職工來製定。
目標管理的三個階段
目標管理的第一階段是製定目標。整個單位製定一年或一個時期的戰略目標，各級管理部門製定本部門要實現的策略目標，每個職工製定自己的目標（方案和任務）。這樣就形成了一個目標體係。這一階段十分重要。目標越是明確、具體、數量化，則實現目標的過程管理和對成果的檢查與評價也越容易。這一階段又分為5步。