總之，領導者既要充分發揮智囊作用，又要使自己具有最終決策的獨立性，既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處於合理的構架之中，並在實踐中立於不敗之地。
“您說得太好了，”年輕人情不自禁地說道，“您說中了我們過去決策失誤的關鍵。”
“在過去，我們企業決策時總是自己一拍腦袋，真的沒有想到發揮一下集體智慧的作用，更不用說向別人尋求谘詢和管理診斷了，看來這是我們之所以局限於目前的企業規模，而一直得不到突破，無法做大的根本原因呀！
“不過，我有一點不明白的是，從您所說的這些看來，我認為對我有一定的啟發，卻似乎並沒有涉及我一開始想了解的一些東西，比如您在決策時究竟是如何開始的呢？”
“嗯，你看來是一個很‘難纏的交流者’，”斯蒂芬哈哈笑了兩聲，“不過我很欣賞你。不錯，我剛才談的還隻是一些入門的東西，但我認為這些東西值得你去好好琢磨一下，這樣對你下一步如何開始決策有很大的益處，具體的東西我想也許我可以介紹一個人給你，你會得到更多啟發。”
說罷，斯蒂芬接通了秘書的電話，吩咐了幾句……
年輕人起身和斯蒂芬握手告別。看著眼前這位風華正茂的卓越領導者，年輕人心裏激動與欽慕之情油然而生。
走出斯蒂芬的辦公室，年輕人激動之情並沒有減退，反而促使他更進一步思考著斯蒂芬剛才的話語。
小結：組建高效參謀班子
一、領導者個人的能力是有缺陷的。
二、組建高效智囊團是彌補領導決策缺陷的有效手段。
三、領導在聽取決策意見時是有技巧的，需要全麵聽取，不偏不倚，更重要的是保證自己最終決策的獨立性。
走過秘書台，剛才阻攔他的秘書臉上已是笑容可掬：“你真幸運。”當然沉思中的年輕人並沒有聽到。能夠得到大名鼎鼎的“一分鍾經理”的親自教導，雖然還有很多疑惑，但年輕人已感覺不虛此行了。
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幾天之後，在該市的一家咖啡館裏，年輕人如約見到了斯蒂芬的一位副手邁克先生——這是位禿頂的中年人，禿頂也許是長年從事智力活動的結果。雙方簡單地寒暄之後，切入了正題。
“邁克先生，我知道您是斯蒂芬先生身邊負責具體決策事務的，那麼您是怎麼做的呢？”年輕人提出了自己的問題。半晌，邁克先生沒有回答，年輕人忍不住又問了一次，看來邁克先生是位喜歡靜默的人。年輕人拿出了自己的耐心等待著。“我想，四個字可以概括我的做事方式。”邁克先生在一陣沉思之後冷靜地回答：“科學決策。這麼多年我在具體決策事務中鮮有失誤，我想這也許得益於我當年在哈佛讀MBA時所學到的‘科學決策’的技巧。”邁克先生用平靜的語氣開始講述。
什麼是科學決策
一般來說，有效的決策要達到目的性、可行性、經濟性、合理性、應變性的要求。因此領導者在決策過程中應當遵循一個合理的決策程序，通常這個合理的決策程序依次包含下列6個步驟。
發現問題與機會
首先要研究企業的外部環境，認清企業麵臨的挑戰與機會，然後要分析企業現有的自身條件，認識企業的優勢與劣勢。在尋找企業的問題時，應當明確造成問題的原因，也就是說要把現象和原因二者區分清楚。現象是指首先引起人們注意到存在問題的某種特征或事態發展。例如某公司出現虧損，然而，虧損並不是該公司的問題所在，而是問題的現象或後果。那麼，該公司的問題到底是什麼？答案可能有多個。例如，公司的產品質量不好、產品定價太高、公司廣告計劃執行得不好，等等。要把現象和原因二者區分清楚，就必須研究公司為什麼出現虧損。研究的結果可能是因為公司的銷售總額低於生產的盈虧平衡點。
找準決策目標
找準決策目標很關鍵。目標確定不當，必然會影響到其後一係列措施和行動的合理性。企業領導與有關人員應根據收集的企業內外部情報信息進行集體討論和研究。如果在目標研究的過程中出現了不同意見，要盡量做到統一。如果經反複研究仍不能取得一致意見時，不同的意見可作為幾個不同的決策方案，通過分析比較作出選擇。
擬訂預備方案
每個決策目標至少要有兩個行動方案。擬訂這些預備方案時要充分發揮智囊的作用和企業員工的創造性。
理想方案
在若幹預備方案中挑選一個最好的方案，有時是比較容易的事，但遇到多個方案的優劣很難評出上下時，優選就不是一件容易的事。倘若此時決策者在時間不允許的情況下猶豫不決，必然會貽誤戰機，給企業造成不必要的損失。不同類型的決策問題，其選擇標準也不同。期望值標準、最小損失標準、收益最大可能性標準和機會均等的合理性標準等都是風險型決策中常用的標準。而確定型決策則常用價值標準、最優標準或滿意標準。