包括信息的收集、選用或整理。對於複雜決策而言，信息來源極其廣泛而模糊。如一個企業要進行一項經營決策，需要廣泛地采集外源信息和內源信息。外源信息包括國內外政治經濟形勢、市場動態、資源和能源供應狀況、科學技術狀況、競爭情況等不同方麵；內源信息則包括本組織的實力和弱點、經營狀況、當前的問題和機會、管理水平、生產情況分析、組織機構狀況及人員素質和能力等。所有這些方麵，有的近些，有的遠些；有的準確，有的不準確；有的清晰，有的模糊；有的易提取，有的不易提取。決策者要將這些信息毫無遺漏地完全把握，既不可能，也無必要。在實際的決策過程中，決策者應當根據自己的具體情況，運用模糊思維原則，對模糊信息源進行有利於決策的處理。
擇優挑選是模糊思維的重要原則。決策者應當把主要的注意力集中在與決策裁判有關的信息上。如產品銷售範圍限於地區性的企業，要優先獲取有關本地區的市場信息、影響市場需要的主要因素、購買力的調查、購買動機的研究、潛在需要的預測，以及資源供應情況的調查等；而對國際政治經濟形勢的分析研究則顯然不放在重要位置上。但是對於已進入國際市場或正力圖打入國際市場的企業來說，則不僅有關國際市場的信息是必須提取的，而且對於整個國際政治、經濟、金融方麵的形勢以及國際上的科技動態、競爭狀況等都應當有盡可能全麵的了解。
用比較靈活的方式認識事物，是模糊思維的又一特點。決策者可以對已獲信息進行非常嚴格地分類處理，但已獲信息中仍有一部分是界限模糊的。要對這些信息進行分類，也不能采用絕對清晰、絕對肯定的方式，而是采用靈活的模糊判定方式。按照這種方式，被分類的信息僅僅是根據決策的實際需要以一種較高的隸屬程度而歸類。如，當決策者獲悉外界某項科技新成果產生，當本企業有條件利用該項成果時，那麼這一信息可納入企業新技術開發信息類；而假如企業沒有條件采用這項成果，而它又可能為競爭對手所利用時，便應納入競爭信息類。隻有對信息進行科學合理處理，才能找到問題的症結，確定決策目標。
製定可能達到目標的行動方案
複雜決策通常是多目標決策，而且目標之間常常發生矛盾，從而給決策者帶來困難。如某企業決策者決心使某項新產品在兩年內達到一定比例的市場占有率，實現利潤增長、成本下降並建立該產品的良好形象、減少經營風險，這就必須采用模糊性綜合評判的方法，著眼於多目標的集合，從總體上綜合估量、權衡各個目標。如果經過多目標的綜合權衡，決策者認識到能否使這些目標獲得成功的關鍵在於是否能為顧客提供優質服務，隻有這一目標達到了，其他目標才有可能實現時，決策者就可以確立一個以提供優質服務為主要目標，以提高產品知名度和美譽度為保證，以實現一定市場占有率和利潤增長率為歸宿的綜合目標係統。複雜決策，特別是較高層次的戰略決策，其方案不必麵麵俱到，而應當根據模糊思維的總體概括原則，粗線條地勾畫出本組織的未來發展輪廓，概括性地製定出行動步驟和措施。
決策方案的選擇
即在可能選擇的眾多方案中抉擇一種最滿意的合理的方案。這是決策的關鍵階段。在可供選擇的多種方案中，要想從中選取對各個目標都絕對理想的方案是不可能的。在實際決策中，應根據模糊思維的“擇近原則”（即考察各方案與目標係統的“貼近度”），以“貼近度”最高者，即能和目標保持最近、最有利於目標實現的方案為最佳選擇。在這裏又需應用靈活比較的方式，對各方案加以對比評分，取總分最高者為最佳選擇。
全麵創新
在這方麵，杜邦公司比世界上任何其他大化學公司都做得好得多。杜邦家族之所以能成為世界第一大富豪家族，主要是因為杜邦公司能在某種產品或某個工藝過程走下坡路之前，就毅然放棄。杜邦公司從來不把有限的人力資源和資金用來保衛昨天。然而，多數其他企業經營原則不同。他們說：“對一個生產效率高的工廠，即使生產的是輕便馬車用的鞭子，也總會有市場的。”“我們公司是靠這種產品起家的，我們的責任就是維持這種產品應有的市場。”但是，正是經常派他們的管理者參加關於創造性問題的討論會的這些公司，常抱怨缺乏新產品。而杜邦公司忙於製造和銷售新產品，根本無暇參加上述任何一種活動。
曾被讚譽為“對風險資本的了解遠超過任何一個人”的查理·韋特，依靠風險投資積累了巨額財富。可是，他的第一筆投資卻是泡了湯的，他賠了一大筆。“既然是風險，便總會有失敗的時候，我很快會把它忘掉，我沒有時間去沉湎過去，我要忙於今天或明天的另一筆投資。”擺脫不了昨天失敗的苦痛，你便無法去做今天的生意。