第二，各主要銀行的組織結構和國際經營戰略變得更加相似。主要原因在於市場發生了根本性轉變。20世紀80年代以來，不管是在加拿大市場或是在國際市場，都已出現了資本市場的細分化。這種細分的資本市場使得主要銀行有更多的定位選擇。市場的全球化使國內外市場規則的聯係更加緊密，這導致了產業的重構和不同市場定位競爭基礎的變化。導致產業重構的原因還有北美自由貿易區和世貿組織以及其它的貿易協定等。在動態的競爭市場上，戰略越來越變得具有相似性，因為一家的成功會很迅速地被他人效法。組織形式也有著同樣的擴散效應--成功的組織必然產生機構效應。
第三，確立了以北美作為國際經營戰略的基礎。加拿大所有主要銀行都要實現一定的國際經營戰略目標，而在加拿大所麵對的三大貿易集團（北美、歐盟和亞洲）中都已經形成了各自的市場基礎和網絡關係，加拿大在新的國際形勢下必須進行戰略基礎的選擇，其結果確立了以北美作為國際化經營的戰略基礎。但這並不意味著從世界其他市場離開，而是要在其他市場更好地有選擇地集中經營。之所以確定北美作為戰略基礎，其原因之一在於，在複雜的國際經濟環境下，目標市場、產品市場選擇與進人方式之間的戰略關係必須進行考慮。進入市場的方式對於跨國公司和金融服務公司是不同的。
第四，銀行業的非中介性的謀求安全性趨勢日益增強。社團法人對其資產的管理變得更加聰明並設立證券部門使其像跨國銀行那樣發揮作用，從而大大降低了對銀行提供知識資產的需求。同時，基金和信息的商品化又大大降低了他們的經營成本。如果說過去的銀行戰略是建立在維持無形資產的比較利益上，那麼現在銀行的這些無形資產在細分化的資本市場上將降低其價值。所有的銀行若要為爭奪主要客戶而參與競爭並取得成功，必須極大地關心成本控製，並提供有效的金融服務，隻有這樣，才能獲得與特別客戶與特別金融產品相聯係的巨大的比較利益。從某種程度上講，利息成本應該是可以控製的。即使銀行作為價格的接受者，仍然能夠通過其選擇來影響經營所帶來的風險。要獲得高收益，風險貸款必須考慮借款者的成本影響。資產的管理是複雜的，集中於成本控製管理的同時，也要考慮20世紀80年代後機構變化的情況。在零售方麵，由於金融中介邊界的模糊，同樣是風險與機遇並存。風險來自新的競爭者，新的競爭者擁有不同的金融手段和工具，不同的信息源或者渠道。機遇來自市場條件，市場可以創造新的服務，即可以產生新的市場定位。從這一點考慮，加拿大銀行要獲得很高的收益，保持和增強市場的競爭力是基本的要求。
第五，銀行業注重采用新的信息技術。20世紀80年代以來，金融領域競爭的一個很重要的方麵就是要正確對待新的信息技術和規模經濟之間的關係。如果複合產品帶來成本效益，不同市場定位的數量將受到限製。從來自複合生產線的規模經濟中獲得成功將是有意義的管理挑戰，它是合作協同的成就。創造規模經濟的基礎是容易的，但通過組織形勢的變化去獲得競爭成功是十分困難的，還必須采用新的信息技術。成功的金融服務機構，在未來的21世紀將不得不把著眼點集中於為顧客創造價值上麵。市場規模和組織設計在這個緊密型的全球性競爭產業中將被顧客的需要所支配。
三、當代日本銀行的跨國經營
當代日本銀行的跨國經營，大致可以分為三個階段：
20世紀60年代，一度處於守勢，聽任美國侵占它們原來的勢力範圍。隨著日本經濟的恢複，日本銀行也通過合並和購入其他銀行股權開始迅速對外擴張，並通過設立附屬機構這一方式對外發展。20世紀80年代後，一度占統治地位。
20世紀80年代後，隨著日本和歐共體經濟的崛起，國際資本市場發生了微妙的變化。20世紀80年代到90年代初，日本的銀行異軍突起，並組建了世界最大的銀行，在多次全球銀行十強排名中，日本的銀行始終處於統治地位。日本的銀行積極開展海外業務，使其國際中介能力日益增強，金融資產不斷增大。90年代後期，麵對歐美規模空前的全球性銀行業合並浪潮，日本的銀行再也按捺不住，紛紛加入了這一世界性的合並浪潮之中。
隨著日本金融體製改革的深入，金融市場進一步開放，以美國為主的一些西方大型金融機構卻趁日本金融界劇烈動蕩、金融機構破產或陷入經營困境之際，紛紛進入日本金融業，收購了大量日本銀行。而日本的銀行麵臨國內金融困境和海外業績不甚理想，紛紛出售在美國的資產或從美國市場抽身而去。很多日本的銀行因經濟情況日差，資產負債增多，不少銀行如住友銀行，已出售其美國分行套現。麵對內憂外困，日本銀行業被動進行了一係列整合，組成了四大金融集團，重組後的日本四大金融集團全部進入英國銀行家2001年全球十大排名之列。