有選擇地推進中國銀行業對國外銀行機構的重組、並購和聯合經營是加快我國商業銀行國際化進程的重要途徑。我國銀行業從總體看仍具有典型的以國內資源為主體的“內資源型”特點。根據銀行業發展的一般規律，銀行業務向境外進行延伸和拓展，涉及境外機構網絡布局、進人市場的培育和滲透、與當地主流經濟和金融市場的融合及大量金融人員的配備等，需要進行充分準備和策劃，要經過一個較為漫長的階段。
國內銀行業“走出去”除主要采取獨立設置機構進行網點布局以外，應積極借鑒花旗銀行、瑞士聯合銀行和瑞穗銀行等國際大型銀行並購、重組的成功經驗，有計劃地采取對國外銀行機構進行重組、並購和聯合經營的方式，低成本地進入國際金融市場。
從我國銀行業國際化經營戰略考慮，可在國際金融中心地區，如香港、新加坡、日本等地，在充分研究論證和評價的基礎上，選擇若幹中小商業銀行，以協議收購、杠杆收購、參股經營、業務合作與聯合經營等方式，進行收購和重組，並以此為重要平台，有計劃地拓展我國銀行業的國際化布局。
二、有效的銀行並購重組必須解決當前運行中存在的主要問題
在全球經濟自由化、金融自由化的背景下，金融機構之間的競爭更激烈。為了在競爭中取勝，一方麵是通過收購合並降低成本，另一方麵是成為全能銀行，提供全方位的服務。因此，金融機構為了競爭而強強聯合，通過購並增強自身競爭力。
我國中小商業銀行在購並的過程中，必須注意以下幾個方麵的問題：
1．必須能夠降低金融風險
成功的並購是通過解決參與者經營中存在的問題，達到市場資源重新配置並提高效率的有效方法。所以，成功的銀行重組必須達到降低風險和金融資源重新配置的目的。降低金融風險包括兩層含義：一是解決重組銀行自身的各類風險，主要是不良資產風險；二是通過重組處置有問題銀行。許多銀行在並購重組時隻是簡單地將各自資源要素重組在一起，實際是把原來分散的風險聚集到了一起，這可能是導致重組無效性的根源。這樣的銀行重組都沒有達到金融資源的優化，是不可能成功的。直到目前，在一些中小商業銀行的內部重組中也存在這樣的問題，這是應該汲取的教訓。
銀行業特有的高風險性使其對多元化經營和分散風險的需求尤為強烈。由於銀行風險的形成實際是把大量分散的流動性負債轉化為對借款人的非流動}生債權，形成了較高的負債比率，因此對外部資金來源和公眾的信任度存在嚴重的依賴性，從而與其他行業或金融業的其他部門相比，銀行的外部效應表現得尤為突出。所以，銀行重組不是簡單的“圈地運動”，必須要形成充分利用市場及其資源，實現優勢互用，達到緩衝、分散和有效規避日漸放大的風險因素的目的。
2．必須能夠提升核心競爭力
核心競爭力來自核心資本的整合和優化。橫向並購有兩個明顯的效果：實現規模經濟和提高行業集中程度。前者靠資本營運的擴大，後者靠資本的整合，兩者合二為一，實際上是資本的集中優化運用。那麼，對於銀行重組也必須考慮這一問題。假定將兩個弱的機構重組，其聯合資本仍為負值，沒有達到資本優化的目的，最後會形成更弱的機構。在國際銀行重組中，凡企圖用一個破產機構去挽救另一個破產機構的做法，最終都沒能成功。銀行重組要有更多依靠市場的解決方案，而不是以行政的手段。市場方案應該是股東注資、破產機構的兼並或拍賣、民營化等。始終瞄準資本的整合優化，減輕包袱，提高整體運作效率和競爭能力，就是要實現當前銀行重組普遍倡導的資本社會化、收益社會化、風險社會化。
3．必須能夠優化內部控製和管理
內部控製和管理的優化主要依靠管理層效能的發揮，而管理層效能的發揮依賴於激勵機製的形成，激勵機製的形成又有賴於產權製度的改革，這是一個相關的改革鏈條。而銀行重組必須解決銀行特別是國有商業銀行產權單一、責權不明、政企不分的問題，實現科學界定產權，所有權與經營權分離，完善各種約束機製和激勵機製的目的，以激勵經營管理者在維護所有者利益和不損害社會利益的前提下，實現人才資本和實物資本的合理配置，達到內部控製和管理優化，追求銀行利潤的最大化。