第1章第4節以個人好惡來管理，企業缺乏正氣
創業硬傷：
以個人好惡、恩怨為標準，隻選老下屬、老同事、老熟人，甚至隻盯住五親六眷以及“親我”、“近我”、“捧我”、“私我”之流，這不僅拋棄了識才的標準，也偏離了用人的根本原則，那必然會造成“任人唯親”的退化現象，使企業缺乏浩然正氣，給事業帶來極大的隱患。
以個人好惡來管理企業，尤其在用人上，古今往來並不鮮見。一個人是不是人才，應該以實踐為標準加以檢驗而得知，得在識人過程中，往往會出現以個人的好惡為標準的事實。在許多創業者眼裏，凡與我為善者即為善人；與我惡者，即為惡人。結果，企業不能真正獲得任何一名人才的輔助。隻有那些摒棄個人情感色彩，完全以才能當作任用標準的企業，才能獲得人才的青睞。
柯克和小沃森是老對手，IBM的上上下下都是知道的，柯克剛剛去世，所有人都認為伯肯斯托克在劫難逃。伯肯斯托克本人也這麼認為，因此他破罐破摔，心想與其被小沃森趕跑，不如自己先辭職，這樣還能夠走得體麵些。
有一天，IBM的總裁小沃森正在辦公室裏，伯肯斯托克闖了進來，並大聲嚷道：“我什麼盼頭都沒有了！幹著一份閑差，有什麼意思？我不幹了！”
現在的小沃森與當年的老沃森一樣，脾氣都非常暴躁，如果一個部門經理這樣無禮闖入，按照平時的習慣，他一定會毫無顧忌地讓伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但沒有發火，反而笑臉相迎。
從這一點來看，小沃森不愧是用人的專家，他知道什麼時候該發火，什麼時候不該發火，對伯肯斯托克就屬於後一種情形。他知道，伯肯斯托克是一個難得的人才，比剛剛去世的柯克還要勝過一籌，留下來對公司有百利而無一害，雖然，他是柯克的下屬，是柯克的好友，並且性格桀驁不馴。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真的有能力，不僅在柯克手下能夠很出色，在我和我父親手下也照樣能夠成功。如果你認為我對你不公平，你可以走人，如果不是這樣，那你就應該留下來，因為IBM需要你，這裏有你發展的空間。”
伯肯斯托克捫心自問，覺得小沃森沒有對他不公平的地方，並沒有像別人想像的那樣——柯克一死就收拾他。於是，伯肯斯托克留了下來。
事實上，小沃森留下伯肯斯托克是極其正確的。小沃森在促使IBM從事計算機業務方麵，曾遭到公司高層的極力反對，隻有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克與小沃森的共同努力，IBM才能渡過重重難關，才有了今天輝煌。小沃森後來在回憶錄中說：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行動之一。”
小沃森不僅留下伯肯斯托克，而且還重用他，在他執掌IBM帥印期間，他還提拔了一大批他不喜歡，但是具有真才實學的人。他後來回憶說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，那些討人喜歡的人，可以成為我一道外出垂釣的好友，但在管理中卻幫不了我的忙，甚至給我設下陷阱；相反，那些愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人討厭的人，卻精明能幹，在工作上對我推心置腹，能夠實實在在地幫助我，如果我把這樣的人安排在自己身邊，經常聽取他們的意見，對自己是十分有利的。”
一切領導活動的根本目的，就在於實現預定的管理目標，把事情辦好。為此，當然要講究用人方法，這種時候不應該把個人好惡帶到工作中，否則隻會導致人浮於事，影響管理目標的實現。
創業一點通：
管理者要想做到摒棄個人情緒和偏見，做到理性用人，就必須在用人實踐中做到以下幾點：
一是要因事用人，管理者要根據目標管理的需要，掂量和篩選自己麵臨的各種事情，並本著有效解決這些事情的角度出發進行人員選用；
二是要因事製宜，不同的人適合幹不同的事情，要事情的特殊性和個人的專長；
三是要果敢引用優秀人才，凡是本地區、本單位緊缺的人才，立即通過各種渠道，采用多種方式，從外地區、外單位(甚至從外國)大膽引進；
四是要敢於進行精簡，凡是本地區、本單位“多餘”的人才，在征得本人同意之後，應根據其專業特長和素質條件，及時調配到最能揚其所長的地區和單位去工作，絕不能對付使用或養而不用。