第3章第2節不懂“任人唯親用人唯賢”之道
創業硬傷：
中國的民營企業為什麼做不大，不少人把原因歸結為它們往往實行家族製，斥責其任人唯親，管理不嚴不科學。但是重慶力帆集團老板尹明善對這種斥責之聲不屑一顧，“摒棄家族企業還為時過早。”他認為，無論從經營機製還是管理方式，家族企業在中國現階段的存在都是可能和必要的。”
尹明善說，如果把眼界放開，你會發現家族企業的存在是普遍的，比如日本的鬆下集團，泰國的正大集團，美國的杜邦，不都是家族企業嗎？他估計，中國的家族企業製度還會延續50年。
尹明善帶領的力帆實業（集團）有限公司是中國最大的民營企業之一，成立於1992年。曆經十餘年的艱苦奮鬥，迅速發展成為融科研開發、發動機、摩托車和汽車生產、銷售（包括出口）為主業，並集足球產業、金融證券於一體的大型民營企業。
從54歲才開始創業的尹明善，是家族管理的鐵杆支持者。但是，尹明善的家族企業之所以能夠突破禁錮取得成功，在於他沒有囿於家族企業的家族圈裏，而是以開放的心態，打破家族式企業用人唯親的傳統機製，廣納賢才勵精圖治。
尹明善說：“中國人相信時勢造英雄，曆史是由英雄寫的。”但偌大一個跨國經營的集團公司，任憑一個人的精力再旺盛，也不可能事事都能想得周全，這就涉及到引進人才的問題。況且，現代企業，人力資源的重要性已日漸凸顯，人才都具備三個特點：有膽識，敢幹；具備解決複雜問題的能力；吃得苦，受得委屈。其中，排在第一位的是膽識，因為再有能力的人，如果沒有膽識，凡事畏手畏腳，那他連成功的機會都沒有。
力帆的人才觀有八個字，“求才、知才、用才、留才”。企業選拔人才，不一定要選聘最好的，但一定要最適用的。最適用的首要標準是對企業的執著追求和忠誠不二。私營企業人才流動性比國有企業大，對人才的忠誠度的要求更有其特殊的意義。“不一定選聘最好的”有兩層意思：一是不片麵追求名牌大學、高學曆、高學位、高分數；二是如果人才又是最好的，企業當然要選聘。
家族企業用人是任人唯親還是唯賢是舉？有人說，任人唯親，是為了穩定，也有人說，任人唯賢，可以謀求更大的發展。而在尹明善的管理之道裏，在家族企業中，用人重在如何賢親並舉。尹明善認為，用人之道分上中下三策。下策是用人惟親，因為這樣的策略雖然強調了穩定，但發展很困難。中策是用人惟賢．但是 賢人們缺少親和力和凝聚力．要把他們組合成一個高效團隊花的時間成本太大。所以用人之道的上策是賢親並舉，世界上所有的大企業無一不是這樣。用人惟親是為穩定，用人惟賢是為發展 ，而真正的智慧在於，如何將發展和穩定的關係更好的平衡。
好的企業人才結構應該是多樣化的，不僅僅是賢親並舉，同時還要考慮其他的諸多因素，比如年齡結構、性別結構、學曆結構等。年輕人有活力，工作氛圍好，能給企業帶來新鮮感，而年紀大的有經驗辦事老練，幫助年輕人快速成熟，二者結合能夠為企業帶來更高的效率。
同時，男女比例要適當，現在許多生產車間，都引入大量女工，因為男女各自散發出來的荷爾蒙對異性有良好的刺激作用，工作起來不至於疲憊。另外，一個良性發展的企業，高學曆或高級人才不宜過多，高人居低位，成本過高；高人居低位，矛盾重重，因此要注意崗位和人才的匹配度……這些經驗不僅僅是力帆的成功之道，應該是每一個懂得用人的企業都在踐行的管理經。
創業一點通：
中國的民營企業為什麼做不大，不少人把原因歸結為實行家族製，其實家族企業在中國現階段的存在是可能和必要的。如果把眼界放開，日本的鬆下集團，美國的杜邦等，都在證明著家族企業的成功。
中國目前尚未形成成熟的職業經理人階層，法律也尚不健全，所以，大多數成長起來的家族企業不敢去冒險放心地使用職業經理人，這也是實施。讓外人掌握企業的技術核心機密，會有一定的危險，如果他缺乏職業道德就會造成企業不穩定，而家族人背叛的可能性相對小很多。也因此，在家族企業中，財務、人事等要職多半仍由家族內部成員擔任。
力帆的成功或許給了更多的家族企業予信心。在中國大多數企業仍在盲目照搬照抄西方管理經驗的時候，這位頗具傳奇色彩的老人尹明善站出來，以“去其糟粕取其精華”的思維，堅定的推行著家族式管理向著更完善更進步的方向上創新。