第4章第5節什麼都會，就是不會贏利
創業硬傷：
企業的本質就是盈利，經濟效益是企業一切經濟活動的根本出發點。獲取利潤雖然不是企業組織在社會發展中所要履行的唯一任務，但盈利絕對是第一任務。在各項能力當中，贏利能力是創業者最為重要的能力，如果不具備贏利能力，別的能力就毫無價值。
美國惠普公司創始人比爾·休利特和戴夫·帕卡德強調：隻有在員工為公司創造出豐厚利潤的條件下，他們的獎金和工作才能得到保障。公司隻有實現了贏利，才能把贏得的利益拿出來與員工分享。同樣，對於創業者而言，隻有具有具備超強的贏利能力，創業才能成功。
杜邦集團創始人享利·杜邦宣稱：“企業利潤高於一切。”所有杜邦家族的男性成員假如在杜邦公司工作一段時間之後被認定為無法為促進公司創造效益提供支持，就會被要求退出企業。在享利·杜邦眼裏，隻有家族服務於企業，決不讓企業服務於家族。不能為組織創造利潤，那就是組織的累贅，是公司的冗員，為了公司發展的需要，這部分人必須被清理出去。
2004年2月，前微軟中國總裁唐駿高調加盟網絡新秀公司盛大。這是當年最具轟動效應的跳槽事件之一，引起了廣泛關注。有多家權威媒體評述這次事件，核心的觀點是，唐駿加盟盛大，是皆大歡喜的“絕配”。
首先，盛大這家本土企業對唐駿來說一點不委屈：盛大是中國互聯網崛起最快、勢頭最猛、實力最強的互聯網公司，有著成熟的盈利模式，上市在即，“錢景”無限；盛大CEO這個職位對於唐駿而言，無論是經濟利益，還是新聞效應，以及個人價值的實現平台，都要比夾在中間的微軟中國總裁這個職位具有優勢。
其次，唐駿為盛大帶來的價值也顯而易見：盛大取得的輝煌業績，並締造了中國首富，當然是陳天橋一手書寫的傳奇。綜觀盛大的發展曆程，其能夠多次從險境中逢生，在多種商戰中勝出，自有陳天橋的獨到之處。但是，陳天橋也有短板，這為不具有國際資本操作經驗的本土企業家要想在美國華爾街長袖善舞，也有點勉為其難。他需要一個得力幫手來替他做這個工作。這個人就是微軟中國前總裁唐駿。
事情的發展就像預計中的那樣順利，唐駿的麵孔就是盛大遞給華爾街最好的名片，他憑借被西方認可的思維和氣質，打動了華爾街。在盛大正式上班之後，唐駿就帶領10餘人組成的團隊，僅用了一個月的時間，就為盛大增加了將近13億美金的市值。這是一個了不起的數字和成就。
事後幾年，有人問及唐駿當時如此賣力氣的動力來源是什麼。唐駿的回答是盛大豐厚的分配激勵。他知道，自己要想獲得豐厚的收入，唯一的辦法就是為公司創造豐厚的價值。隻有公司盈利，自己才可能得利。在陳天橋與唐駿的這次職場交易中，創造的結果是雙贏：盛大獲得較高了市值，唐駿使自己成為打工第一人。
由此可見，員工的最重要的任務就是為企業賺取最大的利潤。這不僅是組織對其成員的要求，也是成員從組織那賺取薪水和獲利的基礎。鬆下幸之助曾經說過：“贏利是整個社會繁榮不可或缺的義務和責任。假如幹不能贏利的工作，還不如一開始就不幹，也沒有必要幹，因為幹了也沒有任何意義。”這就要求組織成員必須把促進組織創造利潤作為最大職責。
創業一點通：
對於創業者而言，要找到最適合自己的贏利模式。對一家企業而言，擁有清晰的贏利模式十分重要。企業要想開創新的模式，必須清晰的回答出下列問題：在我所屬的行業裏，高額利潤產生的條件是什麼？產生的過程是什麼？什麼是高額利潤產生的關鍵點？最能獲得高額利潤的公司是誰？他們是怎麼做的？我應該怎麼做才能確保獲得高額利潤？除了回答上述問題之外，企業管理者還應該確保公司的所有成員都能理解公司所擬定的贏利模式，並根據贏利模式進行協調資源，確保利潤的產生。