第十一章 缺少合作共享心胸，資源整合上的矮子
人生存與社會之中，比拚的不僅是能力，更是各自的社會資源。同樣，對於創業而言，如果能夠擅於整合資源，使各種資源為我所用，並使資源發揮出最大作用，創業就較為容易成功。如果缺失資源整合的意識，就會事倍功半，使創業之路變得尤為艱難。
第1節暴殄天物，內部資源不能充分利用
創業硬傷：
企業內部資源並不是擺在那兒就能發揮效用的，隻有精於整合、運作的人才能玩得轉。許多企業由於管理者的水平有限，不僅不能讓內部資源發揮1+1>2的效用，反而使整體力量在內耗中損失，真可謂“暴殄天物”。
“Team Work”（團隊合作）是企業競爭力的重要來源。隨著現代社會的專業分工越來越細，組織的各成員、各部門間能否很好地進行團隊合作變得越來越重要。
我們來看波音公司的例子。它曾建立過2000多個“設計與製造”小組去設計與完成波音777飛機，那一次成功的嚐試使波音公司繼續沿用團隊合作的方式去進行737X項目以及F-22戰鬥機項目。今天，波音公司的團隊裏不僅有不同領域的員工，還包括客戶和供應商，以往需要幾個星期的飛機局部改造工程如今隻需3天就能完成。
世界著名物流公司UPS在資源整合方麵的做法對現代企業很有借鑒意義。2002年1月，UPS將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、谘詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)，目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。
該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司，主要是為高技術、通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。
這種資源整合是為整個公司的戰略服務的。盡管參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司在2001年的營業收入總和就達24億美元，但是，因為UPS在2002年初確定要轉向“一個完全的供應鏈管理服務公司”，資源整合成為UPS適應新戰略的必然之舉。
這是一個內部整合的案例，在戰略層麵上，資源整合反映的是係統的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的係統，取得1加1大於2的效果。
在整合人力資源方麵，漢高祖劉邦無疑是一個成功的踐行者。取得天下後，劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要領。劉邦遂說：“我之所以有今天，得力於三個人——運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如張良；鎮守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
劉邦在用人上的整合就是一種戰術層麵的整合，將最優質的資源放到最合適的位置，然後與其他資源進行配合，最後一舉奪得目標。
不管是人力資源還是其他各項有形亦或無形資源，能夠有效整合就是最大的能力。企業資源整合講是對各項資源進行優化配置的行為，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。
創業一點通：
哲人說：“完美本是毒。”事事追求完美是一件“勞民傷財”的事情，尤其對於企業管理來說，這是執行中的大忌。很多管理者總是抱怨自己的手下能人太少，恨不得自己的下屬個個都變成能殺能闖、能文能武、有勇有謀的“良將”。但中國有句古語：金無足赤人無完人，世界上本就沒有十全十美的人，又怎麼能夠要求擁有完美的員工？
何況，完美型的員工屬於“能人”，他們的特點是個人英雄主義，重個人，輕團隊，最終會增加數倍的管理成本，而結果極可能是得到了一個並不滿意的結果。在企業中，不同的人會有截然不同的才幹和優勢，隻要組合得好，互補互促，一群平常的人也能做出一番非同尋常的事業。