第11章第2節單兵作戰的贏家，聯合作戰的輸家
創業硬傷：
如果說企業內部資源是一湖水，那麼企業外部的資源則是無垠的大海。企業家如果不具備資源整合的能力，就隻有“望洋興歎”的份了。然而現在中國的創業者大多眼光狹窄，局限在自家的“一畝三分地”上。對於外部浩瀚的資源海洋，要麼視而不見，要麼無能為力。不具備資源整合能力的企業家，不可能把企業做大做強。
在競爭中角逐，企業如果具備了將各種資源進行有效整合的能力，那將是企業最大的資源。對於優秀的管理者來說，工作的關鍵之一是采取什麼樣的方式獲取資源、整合資源並由此實現利潤的增加和財富的積聚。資源整合是企業戰略選擇的必然手段，是企業管理者最重要的工作之一。
一次盛大的好的國際宴會上，中、俄、法、德、意各國人爭相誇耀自己的民族文化傳統，隻有美國人沉默不語。最後，他們紛紛拿出了具有民族特色、能夠體現民族悠久曆史的文物——酒，來碰杯相敬。中國人拿出古色古香的茅台，俄國人拿出伏特加，法國人拿出大香檳，意大利人拿出葡萄酒，德國人拿出威士忌。輪到美國人時，隻見他把各種酒兌在一起，隨之舉杯相敬，說：“這叫雞尾酒，它體現了美國國家的精神——整合就是創造。”
這則意味深遠的故事很好的證明了一種力量的偉大，那就是整合。一棵小草的力量是弱小的，但是經過編織的草鞋卻可以走很遠的路。企業如果能夠學會有效地整合所擁有的或可以借助的一切資源，就可以創造無限的奇跡。
海爾在推行無邊界管理。張瑞敏這樣闡釋海爾的無邊界理念：“現在用戶的要求變化非常快，要求又非常高，企業如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部資源，而單靠企業內部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業，所以我們提出要推倒企業內外兩堵牆。”
海爾的無邊界管理模式，包括無邊界的技術平台、人才平台、供應鏈平台和消費者平台。這一模式在海爾電腦企業的實際運行中，得到了突出體現。
海爾通過與英特爾公司的技術合作，縮小了與世界先進水平的差距，合作共贏，實現了技術資源的最優化配置。
海爾認為，一個人才的力量是有限的，隻有一個沒有限製的人才集合才能最大化地發揮人才規模效用。海爾在人才觀念上強調共享，共享是推倒人與人頭腦之間的那堵“牆”的關鍵。在海爾，無論是海爾電腦，還是海爾其他事業部，所有好的方法都是共享的、無邊界的。
搭建無邊界的供應鏈平台，海爾將資源集中，將生產所需要的配件和原材料分類，從而與不同的供貨商結成戰略合作夥伴關係。
傳統的電腦銷售渠道大多采取層層代理的模式，由代理商為終端店麵供貨。這種消費模式的成本比較高。針對此種情況，海爾運用無邊界思維，推行點對點營銷，取消了中間商，直接為終端店麵供貨。海爾認為，通過點對點營銷，營銷人員和消費者的直接接觸，使海爾在解決消費者難題的過程中，實現與消費者的無邊界溝通。
今天的企業已經不僅僅整合價值鏈，它們還必須意識到在全球範圍內整合自己的價值網絡。近兩年，大部分企業經曆了迅猛的合並浪潮，高達數十億美元的收購、兼並，外包、業務剝離，合作層出不窮，這都是由於企業重新認識合作夥伴，從而進一步改變打破邊界，進行資源整合。惟有如此，企業的發展空間才能無限被擴大。
創業一點通：
事實上，企業各種競爭活動源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援、交貨等多項獨立的活動，這些活動的集合可以用企業價值鏈反映出來。價值鏈是一套分析優勢來源的基本工具。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，與競爭對手的價值鏈比較，揭示了決定競爭優勢的差異所在。
企業內部各業務單元的聯係構成了企業的價值鏈，上下遊關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。通過對價值鏈的分析，可以為創業者帶來重要的管理啟示：要想獲得超越對手的競爭力，就必須充分整合企業價值鏈各個環節的所有資源，以整合來提升價值鏈的競爭力。