第13章第3節未將目標的完成當作新的起點
創業硬傷：
當企業實現一定階段的預定目標時，就意味著這個預定的目標已經過時。因此，實現目標並不是慶祝捷報的時刻，而是一個重新設定新目標的契機。但令人遺憾的是，很多創業者在取得一定的成績之後，開始為取得的成績沾沾自喜，開始變得保守起來，最終致使進一步壯大企業的絕佳良機。
成功都是階段性的，偉大的成功都是由一個又一個的階段性勝利組成的。在取得暫時的成功之後，優秀的企業從來不會為已經取得的成績沾沾自喜，而是以成就為起點，追求新的巔峰。
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說：“憑智慧戰勝對手。”
當時大家都認為這個偶然跑到前麵的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉鬆賽是體力和耐力的運動，隻要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點牽強附會。
兩年後，意大利國際馬拉鬆邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談談取勝經驗。山田本一回答的仍是上次那句話：“用智慧戰勝對手。”這回記者們沒有再挖苦他，但對他所謂的智慧還是迷惑不解。
10年後，山田本一在他的自傳中說明了取勝的原因：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，40多公裏的賽程，被我分解成幾個小目標輕鬆地跑完了。
這種將相對時間長、難度大的目標有效分割的辦法，也叫“剝洋蔥法”。將你的“宏圖大計”分成一個個的小目標，那麼在你實現每個小目標時，你就能備受鼓勵，而且你會很清楚你現在該去幹些什麼。
每個人可能都有這樣一種生活體驗，當我們沒有目標的時候，很容易變得懶惰和迷茫，而一旦確立了目標，並且要求你在一定期限內保質保量地完成任務，目標使我們變得非常富有執行力。
其實，這種分解目標的做法之所以會產生激勵，還有另外一種原因：宏偉的目標被分解後，變成一個個較為容易實現的目標，然而當其中的小目標被實現時，這種暫時的成功會激勵你向一個小目標衝刺。這時，已經達到的目標成為實現下一個目標的起點。
隻有忘記目標，才能成就新的目標；隻有忘記成績，才能取得新的成績。長虹的成功，就是如此。
1985年，四川長虹作為中國彩電業的後起之秀，正式引進了中國計劃內的最後一條彩電生產線。此後，長虹依靠自身的裂變式發展，規模不斷壯大。1990年，長虹由中國彩電業的後來者一躍成為中國彩電銷量第一，由此拉開了長虹12連冠的序幕。
1993年彙集著包括博士後、博士在內的各類專業技術人員6000餘人的長虹技術中心(國家級技術中心)及九大聯合實驗室先後落成，確保了長虹在技術研發領域與世界一流水平同步。此後，長虹以平均每3天一項專利，5天一個新品的速度先後推出了領導當時消費潮流的紅太陽、紅雙喜及金太陽係列。