第14章第4節秀才打敗兵，敗在先行者優勢
創業硬傷：
一個秀才和一個大兵比武，規則是誰先把對方放倒誰就贏。結果在大兵還沒站穩時秀才就率先出手，一個背摔將大兵摔倒在地上。秀才靠先行者優勢贏得了比賽。先行者優勢是指通過首先進入一個新市場，企業取得對其實際和潛在對手的優勢。創業者要想獲得創業成功，就要想法設法使自己取得先行者優勢。
對市場反應最快、衝在最前麵的企業往往能夠占據最佳位置，從而能夠最先獲得市場機會。1986年，美國學者厄班對經常購買的34大類消費品中的95種品牌進行了分析，發現：市場第二進入者的平均市場占有率隻有市場首入者的71％，而第三位進入者的平均市場占有率隻有首入者的58％。
有這樣一個經典案例：福特科蒂娜轎車曾經擁有12%的市場占有率，而通用騎士轎車隻擁有4%的市場。在1982年兩家汽車公司都計劃推出新型轎車，以此擴大市場規模。由於前輪驅動技術的難題遲遲沒有得到很好的解決，福特汽車的新車推出時間整整比通用汽車晚了一年。結果“先行者”通用公司的市場占有率迅速上升，一下子超過了福特公司。福特公司一直到幾年後才逐步收複了部分市場。
要想獲得先行者優勢，就需要比對手早做改變。在戰場上，對陣的雙方勢力相當，最先變陣的一方往往能夠搶占先機，獲得最終的勝利。同樣，在市場競爭中，擅於變化的企業往往能棋高一著。
上海華虹NEC電子有限公司成立於1997年，主要從事集成電路芯片設計、研發、製造、銷售業務。在華虹NEC剛成立時，正遇全球性的半導體市場不景氣，很多公司都在考慮轉型。與其他公司不同，細致分析了世界半導體市場的周期性變化後，華虹NEC公司做出了提前建成生產線、提前投片的大膽決定。1999年2月，公司比計劃提前七個月建成投片，第一年經營期就實現了贏利。
更能體現華虹NEC領先意識的是在2002年芯片危機後的轉型。2001年，全球芯片產業大滑坡，國際市場價格暴跌９０％，加上公司設備折舊數額巨大，使經營一度遇到困境。從2001年７月開始，華虹ＮＥＣ在公司內部宣布進入“非常時期”，采取了“緊急停止向３萬片擴產”、“提高良品率”等６條舉措，以度過難關。2002年上半年，世界芯片市場止跌，形勢有所好轉，就當別的同行準備大張旗鼓地投入原有業務之時，華虹NEC公司宣布卻懸臂全麵向“代加工”企業轉型。
這種轉型是超前的，使華虹開辟了另外一片藍海。為了快速適應代加工業務模式，公司采用國際上最先進的生產管理方式，通過合理調控投入、提高設備運轉率、改善工程條件、強化工藝應對、持續提高成品率等措施，華虹NEC芯片生產線對多品種生產的適應調控能力極大增強，生產效率一再突破曆史新高。