第21章第2節居安不思危，看不清潛在風險
創業硬傷：
對於企業來說，最大的風險就是沒有危機意識。尤其是有些處在高速成長期的企業，隻看到自身的快速強大，而忽略了自己處在商海洪流中可能麵臨的危機。金融危機、產品安全危機、品牌信任危機、人事動蕩危機……企業所麵臨的危機無處不在，如果不懂得以危機作為自己成長和進步的動力，企業難逃失敗的宿命。
幾乎所有的成功企業，都是注重危機意識的企業。比如海爾集團以“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”為生存理念；小天鵝公司實行的“末日管理”戰略，堅守“企業最好的時候，也就是最危險的時候”的理念；還有已經成為“全球最好的中文搜索引擎”的百度，其創始人李彥宏卻始終在公司上下傳達“百度離滅亡隻有30天”的警示……這些強大的企業無時不保持著居安思危的警惕性，在各方麵注重防患於未然，使企業保持蓬勃向上的發展勢頭。
近年來，隨著市場化進程的加快，各個行業的競爭都異常激烈，各個企業間更新、淘汰的速度也越來越快，呈現出了各種各樣讓人眼花繚亂的景象。當一些原先名氣非常大的企業逐漸衰敗之季，很多名不見經傳的中小企業卻如日中天，光彩耀人。從某種程度上說，市場競爭其實就是一場隻許前進不許後退的殘酷競賽。危機意識其實就是一種強烈的生存意識，如果你不積極進取，不能認識到當前慘烈的競爭形勢，那麼你注定要被淘汰。
1985年，世界連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。
當時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由於雙方飛機在先進性和可靠性方麵差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。
在這關鍵時刻，波音飛機在國際上卻接連發生空難事件，造成對於波音飛機的輿論危機。看來，這次商戰波音公司輸定了。
麵對如此不利的局麵，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方麵的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方麵的優惠條件，從而引起買方的興趣。
在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作製做767型機身部分。空難事件發生後，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。
經過這番努力，波音公司終於戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月後，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
相比於國內大多數的企業在麵臨輿論危機時，總是以封鎖消息、拒絕回應等消極態度應對危機而言，波音公司的這一次危機公關可以說是值得我們學習典範。為什麼大多數失敗的公司總是在危機來臨時慌了陣腳？究其原因還是由於中國企業缺乏危機激勵製度帶來的“硬傷”。
當我們的企業四平八穩的走在告訴成長的發展期，企業管理者往往沉溺於企業所取得的成就中喜不自禁，而完全忽視了企業可能麵臨的危機。對危機缺乏準備，自然在危機來臨時隻能手足無措。
創業一點通：
事實上，處在商戰中的企業無時不刻不麵臨著危機。危機無處不在，哪怕在各大百年企業中，也需要經常地應對危機公關，處理突如其來的危機。索尼“彩電召回”事件、戴爾“筆記本電腦電池召回”、宜家“家具召回”事件、豐田“輪胎召回”等事件，說明哪怕再強大的企業也可能麵臨問題，而能否渡過危機取得發展，就取決於企業是否有應對危機的智慧。換個角度看看，那些在危機處理中失策的企業，“SKII”也可能麵臨全麵撤櫃的困境，而三鹿集團也在三聚氰胺危機中兵敗如山倒。可見，要想獲得長足的發展，除了要提供質量過硬的產品和無微不至的服務，還需要在危機中多一些反敗為勝的智慧，不僅保全自己轉危為安，還可能樹立更好的品牌形象。