第四卷4“功成而弗居”：讓下屬成為英雄是你的榮耀
讓下屬成為英雄，你就是英雄中的英雄。
生而弗有，為而弗恃，功成而弗居。——《道德經》第二章
生養萬物而不占有，培育萬物而不倚仗，功業成就而不居功。這就要求管理者借力而行，放手讓員工自己去幹，為下屬搭建“舞台”，給員工以充分實現個人價值的發展空間。
現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。企業管理者要在人事安排上多費心思，力求做到盡善盡美；要充分考慮員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業夢想。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到，他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起隻會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作——而不是停在那裏，對他們的際遇自怨自艾。
著名科學家愛因斯坦說過：“通常，與應有的成就相比，我們隻能算是‘半醒者’，大家往往隻用了自己原有智慧的一小部分。”因此，對於領導者來說，最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發揮它最大的神奇功效。其實，從某種意義上來說，下屬的成功就是領導者的成功，幫助下屬成功也是領導者贏得下屬追隨的最好辦法。
李啟明是北京一家著名房地產公司的總經理，也是一位精於授權的領導者。他很少介入具體的管理工作，公司的經營管理、具體業務方麵的事情他出麵的時候很少，甚至廠商都不認識他，李啟明也很少和廠商打交道。他傾向於把人員組織起來，把責、權、利充分地授權下去，考核結果。隻有發現結果不大對勁的時候，才去看一看，這人有沒有選對?李啟明很不喜歡介入到具體事情的過程裏麵去。
李啟明有七個知根知底、合作多年、十分能幹的副總，所以，他就可以“啥具體事也不用管”，“我不可能幫他們做他們分管業務的事，我的思路可能和他們不一樣。我做淺了，他們不滿意；我做深了，又可能會對他們的風格產生影響，這樣更麻煩。”
李啟明經常出差，去各專賣店轉轉，“不是具體指導他們做什麼，就是和經理們聊聊，也不解決什麼問題，別人一提什麼問題，我就說，好吧，你這事跟副總經理李為說說。我要做的主要是人際方麵的溝通，以及看看不同城市市場的變化情況。”真正需要李啟明做的事，通常是晚上和人吃飯、談貸款、談合作、溝通聯絡，等等。白天，李啟明沒有具體明確的事要做，就可以自由安排自己想做的事，給專賣店經理打打電話，上網逛逛，或者看看報，李啟明有時一看報紙就看半天。
李啟明總能如此地瀟灑清閑?“有些事情急的時候也很急，貸款沒有如期下來，那也是焦頭爛額的，但這個急不是企業具體事務的急。我所做的都是單件事情，而且是由我來出麵相對比較好的；他們出麵比較好時，我肯定不管。出了問題，肯定是他們的事，我一管，他們的責任心反而下降了。”
當然，沒有副總們的精明能幹，不會有李啟明這般超脫，也不能如此超脫。但企業發展到一定規模的時候，確實需要領導者從具體繁瑣的事務性勞動中解脫出來，去考慮更為宏觀的事情。
隻有當事情沒法分派給別人做的時候，李啟明才親自做。李啟明十分推崇一句話：“能不能隨時離開這個部門，是你是否已經管理好這個部門的惟一標準；能不能隨時離開這個公司，是你是否已經管好這個公司的惟一標準。”
李啟明對自己的長短認識得非常清楚，他是比較少見的承認自己有能力缺陷的企業家。他認為自己並不是一個最好的領導者，所以願意尋找能力互補的人建立職業管理團隊。雖然業內提起公司對李啟明的知之甚少，對其下屬的名字更熟一些，但這正是李啟明要求的效果，他善於找到每項業務的最佳管理者並使該項業務達到極致。
李啟明善於授權的事例告訴我們，他的成功訣竅就是“讓別人成為英雄”。如果要用一句話去形容何謂增強別人力量的哲學，這句話最恰當不過了。
領導者必須有這樣一種胸懷，為別人的成就打上聚光燈，而不是為自己的成就打燈。他們應讓別人成為組織裏人人皆知的英雄。正如一位成功企業家所說的，“如果最高領導者從來都不讓他的員工分享權力，分享成功榮譽，而是把功勞全往自己身上堆，那誰還會跟著他幹呢？除非是傻瓜。”