第四卷5“我自然”：信任員工，才能授權成功
業績的前提是授權，授權的前提是信任。
功成事遂，百姓皆謂“我自然”。——《道德經》第十七章
老子說，大功告成，諸事辦妥，老百姓都認為我本來就是這樣自自然然的。也就是說，完成功業的過程沒有受他人強製的感覺，是人們的本性使然。人有趨利避害的本性；有被習慣左右行為的本性；有依靠共通的文化習俗求生存的本性；有創新，適時改變自己的習慣和習俗以適應外界環境的本性。順著這些本性去完成功業，人們會覺得原本就如此，很順當，不會有牽強和被強迫的感覺和不滿，完成功業也就自然而然。
聰明的管理者最擅長充分授權——既然將權力下放給了員工，就要對員工充分信任，讓員工在其職權範圍之內，擁有足夠的自主權，這樣才能充分發揮其主觀能動性。實現授權的一個重要平衡點就是相互信任。這裏所指的信任，就是中國傳統中的“用人不疑，疑人不用”之道。
不可否認，有效的授權必須是以領導者與員工之間相互信任為基礎的，你一旦已經決定把某項職權授給某個員工，就應該充分信任他，不得處處幹預其決定；而員工在接受職權之後，也必須盡可能做好分內的工作，不必再事事向上級請示。相反，若是你不信任被授權者，在工作中不斷地去詢問其進度、方法、措施，如果下屬沒有給出滿意的答案，就在未通知下屬時，獨自去將事情處理完畢，你的授權還有什麼意義？還不如你自己做了。而且，你這樣做，必然會造成自己與下屬間的隔閡和矛盾，久而久之，就會在部門內養成一種不良風氣，以後不管遇到什麼任務，都不會有下屬主動參與了。這種企業領導會累死自己，部門績效也一定不會彰顯。
當一位領導懂得充分信任自己的下屬時，下屬們做起工作來就能最大限度地發揮自己的潛力。權力的下放可以使員工相信，他們正處在企業的中心而不是外圍，他們會覺得自己在為企業的成功作出貢獻，積極性會達到空前的高漲。得到授權的員工知道，他們所做的一切都是有意義、有價值的。這樣會激發員工的潛能，使他們表現出決斷力，勇於承擔責任並在一種積極向上的氛圍中工作。在這樣愉悅、上進的氛圍中，員工不需要通過層層的審批就可以采取行動，參與的主動性就增強了，企業的目標也會更快得以實現。
我國許多著名的企業家，他們都是主張授權要堅持信任原則的。例如香港光大實業公司，總經理下設許多“項目經理”，他們讓這些人放手去幹，在職權範圍內自主處理問題。有一次，中國遠洋公司為加收一筆3萬美元的運輸費，打電話找到北京光大公司的一位“項目經理”，這位年輕經理當即拍板同意，遠洋公司的人聽了大吃一驚，一再問是不是要請示一下你們的總經理。得到的回答是：“在我職權範圍內的生意，我說了算!”結果，這件事很快辦成了。假如這個公司在授權中不堅持信任原則，被授權者不敢這麼幹，恐怕這件事就很難辦成了。或者即使辦了，效率也不會這麼高。
其實，不管從事什麼行業，想要成功，管理者都必須創造出一種使員工能有效工作的環境。作為一名管理者，要正確地利用員工的力量，充分地相信自己的員工，給予他們充分的創造性條件，讓員工感覺到領導對他的信任。士為知己者死，一個員工一旦被委以重任，必定會產生責任感，為了讓領導相信自己的才幹和能力去努力達到目標。
比爾?蓋茨非常願意給予員工充分的空間，發揮他們的最大作用和潛能。他說：“我采取的領導方式就是：放任，不用任何規章去束縛員工，讓他們在無拘無束的信任氛圍中，發揮每個人的創意和潛能。”他喜歡把複雜的事情簡單化，因為他相信自己的員工都很聰明，他很信任員工，讓員工自行做決策，如果有員工不守法，它會單獨針對這個員工處理，而不是把所有員工都一視同仁。
蓋茨的做法與微軟特殊的曆史、文化有關。早期的微軟主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性，因此，微軟的特點是“賦予每個人最大的發展機會”。微軟在人才引進時標準很高，因此微軟員工素質都非常高，員工在自主狀態下彼此激發，使得整個團體的表現都極其出色。微軟的員工有權對他們進行的工作做任何決定，因此他們的決策和行動非常迅速，工作非常有效率。信任員工，讓員工放手去做，這也是微軟始終保持成功的原因之一。
由此可見，信任你的員工，企業的業績才會蒸蒸日上！這也是管理者的一種高情商智慧，即敢於信任你的部屬，真正做到“疑人不用，用人不疑。”如果你想你的下屬能拚盡全力地去完成你交代的任務，那麼就請把你的猜疑之心收起來。