第七卷取舍卷 “去彼取此”，在取舍中堅守方向
《道德經》區區五千餘字，卻不惜筆墨多次勸誡我們要“去彼取此”，如：“大丈夫處其厚不積其薄；處其實，不居其華”、“無狎其所居，無厭其所生”、“不失其所者久”等等。管理中的一個重要內容就是決策，而決策的核心就是取舍。選擇意味著放棄，放棄也意味著選擇。老子的辯證哲學將啟迪我們如何進行利益權衡。
1 “跨者不行”：企業先做大，還是要先做強？
做大就能做強，這是一個偽命題。
企者不立，跨者不行。——《道德經》第二十四章
踮起腳跟想要站得高，反而站立不住；邁起大步想要前進得快，反而不能遠行。老子告訴我們，做事要有長久的耐心，急躁是不行的。
先做大，還是要先做強？這一直是中國企業在戰略上感到非常困惑的問題。不久前，美國《財富》雜誌最新的全球500強名單出爐，這份雖以“強”命名，但實際上卻以規模“大”為衡量標準的名單再次引起了中國企業界的普遍關注。“跨者不行”，在企業管理中直接體現在“小就是好”上。曾經做大做強的情結，讓眾多企業走上了迷途，由此演繹了無數的悲劇。今天看來，大企業有著眾多的弊端。企業越大，就意味著管理層次越多，組織結構越複雜，這種大企業早已與市場形勢有眾多隔閡與矛盾。
如今，隨著人民生活水平的提高，多數商品價格競爭的色彩日趨淡化。在絕大多數商品市場上，消費品個性化的趨勢要求商品生產者“多品種，小批量”的呼聲日高。這就要求企業在商品生產上具有極大的彈性，以此適應商品個性化的要求。然而，大企業由於其龐大的規模，使得他難以適應這種商品個性化的要求，更難以具備這種彈性。與之相反，小企業卻擁有這方麵的優勢。
正是如此，西方企業界早在80年代初就發出了“小就是好”的呼聲。那麼如何讓大企業做到“小”呢？這就是要在大企業中進行體製改造，把小企業的機製引進大企業，在大企業內劃分出眾多的小部門，並使其相對獨立、自主經營，進而成為大企業中的“小企業”，用小企業的活力來煥發大企業的青春，進而擁有小企業的“好”。
20世紀80年代初，美國約翰遜父子公司真正做到了“小”，並由此獲得了“好”。資產達50億美元的約翰遜父子公司，將大公司劃分成了150個獨立的部門。每個部門平均規模3000萬美元左右，這些部門叫作“公司”，由一位“董事長”領導。劃分出來的每個小“公司”都擁有包括產品研製，財務和人事權等各種主要的職能和權力，這些小“公司”再組成8個集團，每個集團包括大約20個“公司”。盡管這些小“公司”並沒有真正獨立到擁有自己股票的程度，但擁有一般企業經營管理的主要權力。因此，各“公司”的“董事會”工作都很活躍，工作效率和工作積極性都很高，並增強了其勇於承擔責任和大膽創新的魄力與勇氣。此外，這種劃分還使得總公司的具體經營管理業務大大減少，並由此使得機構精簡，人員減少，官僚習氣降低，市場應變能力得到大大提高。“小就是好”為約翰遜父子公司帶來了新的活力。
做大做強一直都是中國企業家夢寐追求的最高理想，但令人失望的是，我們卻很少看到有企業能夠通過做大而做強的。中國企業上演的很多大敗局，原因多數在於企業家頭腦發熱，盲目做大。誠然，擴張時一個正常企業的正常願望，但是在尚未把地基打紮實之前的盲目擴張走的卻是一招險棋。中國最大的失敗者史玉柱當年的突然垮台就是基於這樣的原因。