第八卷2“其安易持”：不是未來決策，而是目前決策的未來性
做企業要居安思危，永遠為未來打算。
其安易持。
——《道德經》第六十四章
局麵安定的時候容易維持。因此，在安定的時候，管理者一定要有一種危機情懷，自覺關注企業的命運。企業的戰略規劃並不涉及未來的決定，它所牽涉的隻是目前決策的未來性。決策隻發生在目前。戰略決策者所麵臨的問題不是他的組織明天應該做什麼，而是“我們今天必須為不確定的未來做哪些準備工作”。
德魯克說：我們傾向於為未來做的某些事情進行計劃。這可能很有趣，但是毫無用處。我們隻有在目前才能作決策，但我們在作決策時卻不能隻是為了目前。最權宜、最機會主義的決策——且不說那種根本不作決定的決策了——如果不說是永久地和無可挽回地承擔責任的話，也會使我們在今後一個長時期內承擔責任。
2000年，華為以全年銷售額152億元，利潤29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非卻大談危機和失敗，寫給全體員工的《華為的冬天》中，大談華為離破產不到半年。任正非的“冬天”一過就是八年。
2007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強，華為已經毫無懸念地躋身於全球電信設備商“一線”陣營。似乎應該是慶功的時刻，任正非卻在華為公司喊出了“冬天論”，而這已經是任正非在第三次警告“冬天”。在給華為EMT(核心管理層)及部分產品線高管的一封郵件中，任正非轉發了美國《財富》發表的一篇名為《思科準備過冬》的短文，並鄭重地對此文寫下按語：
“思科的今天，就是我們的明天。當然我不是在激勵人們，而是在警示人們，他們比我們更感知市場競爭的艱難與殘酷。思科比我們聰明，他們對未來的困難，早一些采取了措施，而我們比較麻木而已。危機的到來是不知不覺的，現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經曆過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。”
為了強化員工的危機意識，任正非甚至將這一點納入企業的發展規劃中。例如在1998年出台的《華為基本法》中，就有這樣的內容：為了使華為成為世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。
這一觀點在討論會上曾引起了激烈的爭論，當時多數人認為：信息服務可以促進企業有形產品的銷售，並且發展空間巨大，華為沒有必要限製自己潛在的發展機會。
任正非卻認為華為把自己的目標定位成一個設備供應商，華為絕不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。
之所以不進入信息服務業，是因為自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，久而久之就會淡化“優良服務是企業的生命”這一理念。有問題互相推諉，這樣的企業必死無疑。在國外經常會有參與電信私營化的機會，華為均沒有參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品性能做到最好，質量最高、成本最低、服務最優，否則就很難銷售出去。這是置之死地而後生，這樣會使華為內部機製永遠處於激活狀態，也會把華為逼成一流的設備供應商。
通過《華為基本法》，任正非將危機意識融入華為的企業文化中，讓員工無時無刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要隻看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏製部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
孟子曾說過“生於憂患，死於安樂”，這是對治國者的勸告，經營企業也是一樣。任正非正是在“易持”的安定局麵中，用這樣的思想找到了企業發展的根本目的：企業要一直活下去，不要死掉。而這就需要長存危機意識，企業在經營管理過程中，可能發生各種各樣的危機，在麵對各種不確定性的危機時，管理者將何去何從？顯然，解決任何危機最好的方法就是預防危機，所以，經常“杞人憂天”也未嚐不可。