第十二卷4“聖人處上而民不重”：尊重下屬，方能贏得下屬的尊重
尊重是相互的，領導者要待人以誠。
聖人處上而民不重。——《道德經》第六十六章
以無為之道治理天下，則君主“垂拱而治”，雖高高在上，而人民不覺得壓力和負擔。同樣，以無為之道管理企業，也要使員工心情舒暢，開開心心。這就要求領導者尊重下屬，為員工提供人性化的工作環境。隻有員工感覺被尊重，他才會反過來尊重領導者，整個團隊才能和諧高效地運轉。
尊重下屬是領導與下屬進行溝通交流時的一個基本前提。每一個人都有自己的尊嚴，即使是在正作場所中被視為無用的人，也有他自己的想法與自尊心。他或許看似低能，卻在某一方麵潛藏著特長；也許他一無所長，但他卻也因此比別人更勤奮賣力。因此，領導者且不可因為下屬工作能力或為人處世上有一些毛病就對之持嫌棄的態度，一個值得下屬尊敬和愛戴的領導者應當時刻把下屬的尊嚴放在心頭。
在尊重員工方麵，3M公司的許多做法值得學習。在這家全球知名的跨國企業內部，通行一條非常著名的原則：不必詢問、不必告知，充分尊重員工的隱私。這個原則就是天條，任何管理者都必須遵守。管理者鼓勵員工做他們想做的事，而不要求詳細了解員工的工作細節。正是緣於這種寬鬆的管理方式，3M公司員工的創新得到了極大可能的自由發揮。
在3M公司，技術人員可以花15%的時間在他自己選擇的項目上。他們甚至會嚐試那些沒有被主管認可的想法。曾經有一位叫理查德?德魯的年輕員工，他在試驗一個項目時，被3M公司前CEO威廉?麥耐特看到，威廉?麥耐特認為這個項目既浪費時間又浪費金錢，出於對工作的負責，他出言建議理查德停止下來。但理查德完全沒有理會威廉的意見，甚至還對他幹涉自己的工作向別的領導表達不滿。正是由於理查德的堅持，他為3M公司帶來了一項突破性的產品。這個產品為3M公司帶來了巨大的經濟利益。
這就是尊重員工帶來的回報。
日本著名企業家鬆下幸之助，引以自豪的就是從平凡人身上取得不平凡的成果。鬆下幸之助從不去著名大學裏選擇人才，而是十分注意從公司內部員工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和效績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986年鬆下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任鬆下公司總經理，而將自己的女婿鬆下正治，由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因為山下俊彥不僅與鬆下幸之助毫無血緣關係，而且又年輕。但鬆下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢，果斷地改變原公司生產體製，由生產家用電器單一製造係統擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體係，使公司銷售額逐年增加，造就了鬆下電器公司新的發展階段——“山下時代”。
管理與人息息相關，這要求企業管理者要尊重員工、重視員工，竭盡全力地促進員工成長，最大限度地幫助員工獲得工作成就感。
香港著名企業家李嘉誠認為人才對於公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，隻要有能力，他均奉為上賓。一個人要成就一番事業，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對記者說：“我所取得的成就是大家同心協力的結果。”媒體形容他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強的香港人。
20世紀80年代中期，長江實業集團的管理層基本上實現了新老交替，各部門負責人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數霍建寧。霍建寧畢業於香港名校港大，隨後赴美深造，1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負責長實全係的財務策劃。李嘉誠很賞識他的才學，長江實業的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”。
這些項目動輒涉及上百億資金，由此可以看出李嘉誠對他的器重和信任。1985年，李嘉誠委任他為長實董事，兩年後又提升他為董事副總經理。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。這從另外一個角度可以看出，李嘉誠對人才的重視程度。
尊重員工是刻在骨子裏的，而非口頭上的。領導者必須明白，下屬的自尊心是應該受到保護的。不傷害下屬的自尊心，不僅是尊重人格，而且對搞好企業大有好處。人有了自尊心，才會求上進，有上進心才會努力工作。
調查研究表明：凡是自尊心很強的人，不論在什麼崗位上，都會盡自己的努力而不甘落後於人。明智的領導者不僅要保護下屬的自尊心，還要想方設法加強下屬的自尊心。比如，注重禮貌，讓他們充分體會到自己作為一個人與上級在人格上是平等的；或使用適當的褒獎，讓他們有榮譽感，等等。