然而高爾文依然堅持自己的意見：雖然這次亞特蘭大市之行沒有得到什麼直接的或積極的效果，但不失為一個有希望的開端。有些商人對汽車收音機有了好印象，訂購了一兩台。還有的人買得多一些，最多的一位要6台。總數不多，但高爾文此番回芝加哥終究有了更大的信心——他幹汽車收音機是有前途的，他的決策並沒有錯。
後來，“高爾文製造公司”遇到了55型汽車收音機的折磨。這台被稱作“不光彩的55型”是高爾文親自設計出來的新產品。由於電力供應設計得不合規格，為了收音機能在汽車內成功地運轉，將電線同蓄電池直接連接起來而未用保險絲（是為避免保險絲產生強烈的電源交流聲）。由於這一型號收音機的功率不足，振動器緊貼，開始燃燒變電器，然後是電線，最後是汽車。
這種可怕的火災常給他們帶來麻煩。衣阿華州蘇城的一位代理人有一台55型收音機安裝在他車庫中一輛汽車內，這個車庫與其他房屋相連。汽車著火了，車庫也燒著了，結果把房子燒掉一半。另一個例子是，安裝在一個靈車中的55型收音機使這輛車著火了，屍體也燒成灰燼，結果使樂於用傳統葬禮的家庭及其親友為之憤怒。
最後，高爾文因越來越多的怨言與憤怒指責從現場傳來而感到失望——他仍不後悔自己當初生產汽車收音機的決策，隻是決定回收已裝運的幾千台55型收音機，然後把這些收音機毀掉，他的弟弟約瑟夫用一把長柄大錘完成了這一工作。
高爾文並未被這些倒黴的事情弄得萎靡不振。他是從艱苦與不景氣的歲月中奮鬥出來的，已經證明他有能力對此作出果斷的決策，而不隻是消極地對待不幸。
高爾文說：“砸碎這些收音機，給我們所有的人一個出出氣的機會。我們需要解放，因為正是這些東西捆住我們的手腳。當這些收音機回來時，我們又栽了一次跟頭。我們不要隻栽跟頭，更重要的是吸取教訓。我們已跌倒多次了，我知道我能重新站立起來，因為我相信自己的決策，我得堅持下去。”
終於，摩托羅拉發展到聞名世界的程度。
可見在幹事業的過程中，遇到困難和障礙是必然的，特別是在競爭激烈發展迅速的現代社會，隻有用巨大的毅力，頂住壓力、阻力，迎難而上，一點點地克服，堅持不懈，逐步推進，才能推動事業向成功的方向前進。
◎ 果斷抓住機遇
世界最大的化學公司——杜邦公司，在一戰前的130年裏隻限於製造軍火和炸藥。一戰期間，杜邦開始涉足化學領域，但一直沒什麼重大成果。
有一次，一位研究助理無意中讓爐火整整燒了一個周末。星期一早晨，負責研究的化學家卡羅瑟斯，發現壺裏的東西凝結成纖維。後來，杜邦又花了10年時間才找到了製造尼龍的方法。
意外的成功是一個機遇，但它仍要求配備最優秀、最有能力的人員，同時領導層給予和機遇大小相匹配的關注和支持。
杜邦公司抓住了製造尼龍纖維的機遇，立即全麵出擊投入生產，結果在人類服裝麵料曆史上寫下了輝煌的一筆，而其自身也獲得了巨大發展和成功。可見，麵對機遇，果斷決策十分重要。
美國福特公司經過精心的設計、用心良苦地製造，把“愛澤爾”這個美國商業史上規劃最周密的戰略的最終產物推出。但是，這個花了很大精神和時間來研製的品牌在1957年一上市就遭到了慘敗。
但是，福特並未灰心，而是以此失敗為機遇，重新進行市場定位。在“愛澤爾”失敗後很短的時間內，福特又推出了“雷鳥”。它成為自老福特1908年推出T型轎車以來，最成功的美國汽車。它再度樹立了福特有自己車型的汽車生產廠商的地位，因而不再是通用公司永遠長不大的模仿者和小兄弟。
上例說明意外的失敗，也可以轉變創新的機遇。作為管理者，在關鍵時刻要善於抓住時機。
可見，需要的創新機遇是不會從天而降的。作為管理者，要善於順事而謀，迎合市場需要，果斷決策，“該出手時就出手”。
在實際工作中，對管理者所作的要求是很嚴格的，它必須體現科學性、嚴肅性。依據實踐經驗和科學性要求，具體來說必須做到以下幾個方麵。
要博采眾議，不要主觀武斷。一個正確決斷必須認真聽取各種不同意見，並考慮到各方麵因素，既不偏激又不脫離實際和群眾，從而能做出正確判斷和決定。因此切忌主觀武斷，聽不進客觀合理意見，由個人簡單的專斷。這種作風和博采眾議的民主作風是根本對立的，必須加以反對。所以科學決斷是充分發揚民主為基礎和前提的，離開了發揚民主就要脫離實際和群眾。這樣，既不能正確決定問題，也不利於調動群眾的積極性。所以，主觀武斷，是正確決斷的一大忌，應力求避免出現。
要權衡利弊，不要好大喜功。決斷時對利弊得失要全麵分析。“兩利相較取其大，兩弊相較取其小，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害長遠。”隻有兼顧利害兩個方麵，把小利與大利、局部利益與全局利益、眼前利益與長遠利益統一起來，才能防患於未然。曹操所說“在利思害、在害思利”講的也是這種意思。這裏所說的不要好大喜功是說決斷時應保持頭腦清醒，不作主觀決斷與客觀事實不相符合的事情，以免導致不良後果；隻有在情況明、決心大的情況下才是對的。如果對客觀情況不弄清楚，就下決定或決斷是沒有不吃苦頭的。