韓國大宇集團的總裁金宇中經常對底下的高管說：“為了激發員工的積極性，我們這些人先要帶頭做出樣子。”他是這樣說的，也是這樣做的。他每天半夜12點睡覺，第二天淩晨5點起床，工作十幾個小時，堅持了20多年。他的行為感化了整個集團，每位員工都自覺的為了公司利益而努力。
當然，作為公司的管理者，不可能做到事必躬親，但一定要起到模範帶頭作用，這樣才能成為員工效法的標本，每使個員工都能勇於承擔責任，努力為公司的發展貢獻自己的力量。
那麼，管理者應該如何做出樣子呢？
（1）管理者應該強勢
決定一家企業成敗的因素有很多，但沒有堅強的領導力則注定不會成功。娃哈哈集團的老總宗慶後說：“做企業有時候就和打仗一樣，機會來的時候，反應要迅速，決策要及時。從這一點上講，沒有強勢的領導做不成事情。”
1997年，宗慶後做出了一個非常大膽的決定：上馬“非常可樂”。這一決定立即引發公司上下的憂慮。因為，當時可口可樂和百事可樂已經在市場上呼風喚雨，這兩家公司征服市場的絕招是寧可幾年不賺錢也要得市場份額。強大的資本和無處不在的營銷，使得“兩樂”幾乎粉碎了之前所有中國本土可樂品牌的反擊。所以，當宗慶後做出這個決定時，外界紛紛評論說：“非常可樂，非常可笑。”
另外，娃哈哈集團董事會中的許多成員對這一決策也不支持，大家憂心忡忡。但宗慶後決心已定，任憑誰也無法改變。2001年，“非常可樂”以62成噸的產銷量擠入可樂市場的前三甲，使得“雙雄霸”的局麵變成“三分天下”。宗慶後以科學的判斷力和強勢的領導力保證了自己正確的戰略得以順利實施。
如今，娃哈哈已經成為中國最大全球第五的飲料生產企業。宗慶後憑著強勢的領導力和果斷的決策力，使得娃哈哈集團不斷發展壯大。
（2）領導者的角色是造鍾，而不是報時
這一管理理念源自於惠普公司。惠普公司將管理者的角色定位成“造鍾”而不是“報時”。所謂“報時”，指的是當下屬有問題來找領導解決時，領導會告訴他們解決辦法。“造鍾”則指的是當下屬有問題找到領導時，管理者會通過啟發下屬的形式，讓下屬自己找到解決問題的辦法，以此來提高下屬解決問題的能力。
高建華在《笑著離開惠普》一書中講了這樣一件事，由此可以幫助我們理解什麼是“造鍾”。
高建華剛加入惠普的時候，有一次遇到一個十分棘手的難題，一時找不到解決辦法。他便去請教當時的市場總經理。對方聽他把事情描述完後，沒有回答，而是問他：“你覺得應該怎麼辦？”高建華不知道領導為什麼這樣問，他如實回答自己想不到解決辦法。但總經理卻對他說：“你回去好好想想，相信你能想到解決之策的。”
高建華回去後苦苦思索，終於想到一個解決方案。第二天他找到總經理彙報了自己的解決方案，沒想到對方卻說：“一個方法太少了，你一定能想到更多的方法。”
回去後，高建華仔細琢磨，終於想到了更多的辦法。當他拿著三個成熟的方案找到總經理時。對方非常認真地聽他講完每個方案，並幫他逐個分析了每個方案的優勢和不足。然後對他說：“我隻幫你分析方案，具體用哪個方案你自己決定。”
惠普公司就是靠著“造鍾”的管理方法，極大調動了員工的積極性，使得他們積極主動地思考問題，解決問題。
總之，企業想要在激烈的市場中占據一席之地，管理者就要為所有員工做出表率，激發大家的工作熱情。這樣，企業才能立於不敗之地。
6．缺乏執行力，製度相當於一紙空文
在製定戰略的時候一邊製定戰略一邊把怎麼樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便、更堅決。
——柳傳誌（聯想集團創始人，曾在北大發表演講）
在日常管理中，最重要的恐怕要屬執行力了。如果缺乏執行力，再好的製度也會變成一紙空文。一般來說，缺乏執行力最大的表現就是工作拖延。工作中，我們時常會看到一些人神色匆忙，被各項工作弄得手忙腳亂，他們經常跟人抱怨說：“怎麼辦？時間不夠，完不成了，這事太急了！”我們真的有那麼多急事嗎？事實上，所有的“急事”都是拖延一手造成的後果。
其實這些事情都是你在之前有充足的時間去做的，隻是被你一味地拖延，拖到最後時間快不允許了，才成為你不得不做的“急事”了。
那麼，我們怎麼逃出這個怪圈呢？要想改掉拖延的壞習慣，你首先必須要勇敢地麵對它、正視它；然後要克服因為害怕失敗而一拖再拖的習慣，應該強迫自己去做那些一定要做的事情，想象那件事情並不難，這樣你就會立即展開行動；另外還要鍛煉自己的意誌，意誌薄弱的人往往喜歡拖延；最重要的是要製定切實可行的計劃，對自己每天的生活和工作做出合理的安排，要求自己嚴格按照計劃執行，直到完成為止。隻要按照這些方法結合自身實際情況恰當應用，就能收到良好的效果，永遠遠離拖延這個壞習慣。這樣，你不但會覺得輕鬆，而且會提高做事的效率。輕輕鬆鬆的提前完成，何樂而不為呢？