要知道，任何一項政策，都不可能做到讓所有人都滿意。在激勵員工的時候，管理者要做到公正，盡量能調動大多數人的積極性。如果激勵措施隻能調動一小部分人的工作熱情，同時又會挫傷大多數人的積極性，這種措施就容易引起大家不滿。因此，管理者在采取激勵措施時，要兼顧到大多數員工的利益，這樣才能調動大家的積極性。
（3）善用感情激勵
對管理者來說，采取物質激勵雖然重要，但物質激勵卻並不是唯一的激勵方式。相對於物質激勵，精神激勵是一種更深入人心、更長久的激勵方式。精神激勵主要是靠感情來維係與員工之間的關係，當員工對管理者有了很深的感情後，大家會把公司當成自己的家，把同事看成自己的兄弟姐妹。這樣不但公司裏的氣氛更融洽，而且工作積極性會得到明顯提高。
4．信任≠放任
做簡單不做複雜，做透明不做封閉，做規範不做權謀，做責任不做放任。
——王石（萬科集團創始人，曾在北大發表演講）
信任與放任，雖一字之差，但二者有本質區別。信任是相信而敢於托付；放任是放手不管，不加約束。
對於管理者來說，信任下屬是對下屬的激勵，可以讓下屬有更大的權限和自由去工作；放任下屬則是對公司的不負責，可能會給企業帶來意想不到的損失。
一位管理著數億元資產的企業家，一年有一半以上的時間都在國外學習和從事登山等體育運動，真正管理企業的時間並不多，但他的企業卻一直發展的很穩健。當別人向他請教管理經驗時，這位企業家說：“我不過是把最優秀的人才聚集起來，組成優秀團隊，然後放手讓他們去做。”這其實就是信任管理。
從某種程度上來講，信任是管理者對員工品質、能力的充分肯定。但是，管理者在信任員工的時候，千萬不要走上另一個極端——放任。許多管理者常常把信任與放任混為一談。信任能讓企業發展得更好，而放任則有可能殃及整個公司。
有些管理者向員工交待任務時總喜歡說：“這項工作全拜托你了，一切都由你做主不必向我請示，隻要在月底前告訴我一聲就可以了。”這種授權方式會讓員工認為，不管自己怎麼做領導都無所謂，可能對這基工作並不重視，就算最後做好了也沒什麼意思。當員工抱著這樣的心態去工作時，怎麼可能會有好結果呢？
高爾文為人寬厚，個性溫和，他1997年接任摩托羅拉CEO時，采取的是完全放手，讓下屬自由發揮的策略。
然而，自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司利潤開始連年下跌。這使得原本是手機行業龍頭的摩托羅拉市場占有率隻剩下13%，競爭對手諾基亞則囊括了35%。
摩托羅拉之所以出現如此巨大的虧損，這與高爾文的管理方式有直接關係。他對公司的管理過於放手，沒有掌握公司真正的管理狀況。他一個月和公司的高管們隻開一次會，在寫給員工的電子郵件中，他談的都是如何平衡工作與生活。
在日常的管理中，就算他知道下屬某項決策可能不正確，也不願意幹涉太多，以免員工難堪。有一段時間，摩托羅拉準備推出一款叫“鯊魚”的手機，在討論進軍歐洲市場時，高爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡單的機型，而“鯊魚”則更為厚重。會議中，高爾文問：“市場調查結果真的支持這個決定嗎？”營銷管理者回答：“是的。”高爾文便沒有進行下一步討論，同意公司推出這款機型。結果，“鯊魚”在歐洲市場節節退敗。
在瞬息萬變的市場上，公司一旦犯一個錯誤，競爭對手就會如鯊魚聞到血腥一樣，立刻聚攏過來。在高爾文的放任下，摩托羅拉的市場占有率從此一路下跌。
一直到2001年初，高爾文才意識到問題的嚴重性，他解雇了首席運營官，進行組織重建，讓六個事業部直接向他彙報工作。另外，他開始每周和高管開會討論問題。
從某個方麵來講，信任是領導對下屬的肯定，但這絕不意味著讓那些不具備突出能力的下屬為所欲為。因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容，作為企業領導應當記住這一點，切忌混淆了兩者的關係。
不負責任的授權，是對下屬的放任，這樣做不但不會激發下屬的積極性，而且容易引發其不滿。對此，管理者要做到一手軟、一手硬；一手放權、一手監督。隻有這樣，才能既不打擊下屬的工作積極性，又能防止放任帶來的弊病。