家族式企業還有一個比較明顯的特點，那就是大家在創業的時候能夠同甘共苦，即使彼此有一些矛盾也會被創業的激情所掩蓋。但是，企業有了一定規模後，通過要過三關，即分利潤、論榮辱、排座次。這三關往往會影響企業的健康發展。當大家麵對榮辱、金錢和權利的看法意見不一致時，家族成員之間就可能出現反目的現象。
（2）人力資源的限製
很多家族企業的管理者似乎對外來的資源有一種本能的排斥。在大多數家族企業中，一般外來的人很難享受股權。因為在家族管理成員中，大家從來不會把家族之外的高管當成“自己人”，外來的人也很難融入到組織中。
由於家族企業難以吸收優秀人才，企業的發展就會受到各種限製。正如新希望信團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外麵有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”
（3）容易讓員工心生不滿
在很多家族企業中，雖然最高級別的管理者隻有一個人，但真正決策的時候，家族成員都有一定的決策權。在日常工作中，可能這個領導一個思路，那個領導又是一個思路。這個時候，員工會有些不知所措，不知應該聽誰的。因為每個領導都是老板的“自家人”，員工明白自己誰也得罪不起。
時間一長，企業中的員工會不勝其煩，最後消極怠工，嚴重影響公司的效益。此時，如果企業的最高負責人不對家族成員加以限製，會讓員工對公司的失去信心，紛分離開公司。這一點，也是很多家族企業走向失敗的開端。
不管是國內還是國外的家族企業，在企業發展到一定階段後，都會或多或少出現以上三個弊端。作為企業的管理者，應該引以為戒。
4．用人不拘一格，隻重真才實幹
千萬不要形成三國演義的局麵，你一到新城市就得把這個江山打下來，否則就別做。為什麼？因為最後形成你一家跟另兩家爭霸的時候，所有的成本都消耗在了人力資源和市場廣告上，最後可能什麼收益都沒有。那還不如派個比較強勢的人，花一大筆錢一攬子把對方全給收並過來，這樣就變成一個獨立王國了，獨立王國的成本是最低的。
——俞敏洪（新東方教育集團創始人，畢業於北京大學）
很多管理者在用人的時候，總喜歡按學曆和經驗來取才，這種做法實際上是不科學的。有些人學曆很高，由於不知變通，工作效率卻很低；有些人經驗豐富，由於悟性太差，始終沒有長進。重用這些人，未必能為企業帶來什麼價值。
很多世界上的著名企業，管理者在用人時往往不拘一格，更重視員工的實際能力。比如日本索尼公司，其管理者在用人時向來不拘一格。演員出身的大賀則衛，被錄用以至提升為總裁的例子最為典型。大賀則衛通過自己的努力，花費了近十年的時間，使索尼公司成為享譽中外的大公司。
可見，管理者錄用人才，應該重視能力，不要存在偏見。隻有這樣，才能人盡其才，企業才能健康發展。
王嘉廉是美籍華人，他大學畢業後與人共同創立了國際電腦公司。經過多年的發展，這家公司已經成為美國最有價值的100家公司之一。王嘉廉被譽為“華人中惟一能與比爾·蓋茨抗衡的人”。
王嘉廉在用人上向來眼光獨到，他最欣賞善於挑戰，擁有創新精神的人。他說：“我用人的理念與一般人不一樣。在我的眼裏，隻要有一技之工的人，都是人才。那些擁有高學曆而能力一般的人，我並不會重用他們。”
王嘉廉公司的總裁古瑪，是一個連大學文憑都沒有的人。
古瑪是斯裏蘭卡人，他在讀高中的時候就對電腦產生了濃厚的興趣，但他卻受父母之命，考入了一所醫科大學。可是，古瑪對醫學沒有絲毫興趣，他常利用課餘時間鑽研電腦，並在一家軟件公司做實習程序員。後來，這家公司被王嘉廉的公司兼並了。這時，古瑪覺得自己不是科班出身，年紀又小，正準備收拾行裝，繼續回學校讀書，王嘉廉主動走到他麵前說：“年輕人，我知道你在電腦方麵有專長，留下來吧。”
古瑪說：“可是，我現在還在讀書，我學的不是計算機，而是醫學專業。”
王嘉廉笑著說：“這對我來說並不重要，我這裏不需要醫生，但需要優秀的電腦人才。”在王嘉廉的勸說下，古瑪決定繼續在這裏工作。
在公司裏，古瑪通過自己的努力，得到了王嘉廉的重用。
管理者在用人的時候，除了重視員工的真才實幹外，還要注意觀察員工的興趣和潛質。如果一個人在某一行業有天賦，而且他同時對這一行還有濃厚的興趣，那稍加培養，就能把他培養成優秀的人才。
索尼公司的創始人之一盛田昭夫，在用人的時候就從來不看資曆，隻要對方是個人才，進公司第一天他就敢於重用。同時，他也不看對方文憑，從來不會以學曆高低去評判一個人，他惟一重視的就是對方的能力。