然而，有一些管理者在工作中總是覺得下屬工作能力不足，不放心把工作交給下屬，堅持自己一個人獨挑大梁。即使偶然交給下屬辦一件事，他也會頻繁找下屬談話，動不動就視察下屬的工作進展。這樣做會給下屬造成巨大的心理壓力，同時還會養成決策上的依賴性。
對於那些事必躬親的管理者，下屬在工作時會顯得戰戰兢兢，隻有惟命是從，為了避免承擔責任，下屬不敢做任何決策。這樣的結果是管理者勞神費疏，整個團隊缺乏創造力，毫無生氣。在下屬眼裏，工作是否做得好，全係於管理者一身，跟自己沒有任何關係。這種類型的管理者，最終隻會拖垮公司。
在中國的家電行業裏，美的集團的創始人何享健被看作是最瀟灑的企業家。他沒有手機，也幾乎從不用手機。何享健說：“公司有健全的製度，大家都按製度執行，用不著請求我。我要找公司的同事，立即就能找到他們。每天一下班我就回家，一步都不再離開，晚上從來不工作。”在業界，何享健對高爾夫球特別鍾愛。他除了雙休日會在球場打球，工作時間也會有一兩天在綠茵場上度過。
一位非常熟悉美的集團內部運作的人指出，何享健的本事在於他能把企業經理人放得很遠，又能收得很緊。經理人既享受充分的授權，又接受著嚴峻的業績考核。
長期以來，何享健對一家跨國企業的做法非常認同：企業兩個季度沒有完成指標可以原諒，第三個季度還沒完成，經理人就得下課。在美的，每個人用以證明自己能力的時間都很短，基層業務員一般隻有3到6個月，事業部總經理也是一年一聘。在美的集團，人們已經習慣並接受了這樣一種方式：業績完不成，立即換人；完成了，得到的資金激勵非常可觀。
何享健之所以這麼輕鬆，是因為他在管理上變“人”治為“法”治，讓製度說了算。這樣一來，他自己的作用弱化了，製度的作用強化了。如今的很多企業家，管理的新方法不少，今天引進某種先進的管理方法，明天學習別人成功的經驗，後天製訂完善的管理製度。結果，管理者忙得無以複加，企業卻仍在生存的邊緣苦苦掙紮。究其原因，正是這些企業家管得太多造成的。
由於管得太多，很多企業的管理者整天疲於奔命，根本沒有時間和精力去抓各項製度的落實，因此工作很難取得實質進展。另外，因為管得太多，極大挫傷了員工的工作積極性，扼殺了員工的創造性，導致企業缺乏經營活力，利益受到嚴重損失。
正是這個原因，國內外很多優秀的企業家都非常注重培員工的守則意識，有些企業還是引入了“大象理論”。所謂“大象理論”，說的是如果大象在小時候用一條很細的鐵鏈拴在柱子上，讓它用盡力氣都無法掙脫，那它就會從小習慣鏈子，再也不會掙脫。當小象長成大象後，它本來可以輕鬆掙脫鏈子，但它由於從小養成的習慣，再也不會去掙脫。
如果企業的管理者將這種理論用在員工的教育上，就會提升企業的管理效率。因為公司的製度或守則一旦印在員工腦子裏，即使平時無人監管，他們仍然會努力工作，這樣可以促進管理成本最小化和經營效益最大化。
所以，對於管理者來說，管得好了，自然管得好了。之所以管得好，是因為各種製度和措施發揮了主導作用。當員工們能夠做到自製，堅持按規則辦事的時候，就會無形中減輕管理者的管理壓力，簡化管理環節，提高工作效率。
7．把簡單的事情做好就是不簡單
什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。
——張瑞敏（海爾集團董事局主席兼首席執行官，曾在北大發表演講）
古人雲：“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。”可見，不管多大的事，都是由小事積累而成的，如果沒有小事的積累，也就成就不了大事。將小事做好，大事自然也就做好了。不管是在工作中，還是在生活上，如果能夠將每一件小事都做得幾近完美，那麼，在社會上，你一定是一個成功的人。
不同的人有不同的工作職責，也有不同的工作標準。由於你所在的位置不同，職責也有所差異。但是，不同的位置對每個人卻有一個最起碼的做事要求，那就是做事做到位。做事情做到位是每個員工最基本的工作標準，也是一個人做人的最基本的要求。隻有把事情做到位了，你才能提高自己的工作效率，才能因此而獲得更多的發展機會。