要知道，不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？相反，在信任中授權對任何員工來說，是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
8、授權謂之“厚”，技巧謂之“灰”
授權，是事業成功的一條途徑。它能使每個員工都感到自己受重視、被信任，進而使他們的責任心和參與感迸發出來。這樣整個團體就能同心合作，人人都能發揮專長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
所以，授權不隻是單純的表麵行動，更要有技巧，隻有二者的結合才是“厚灰”的領導哲學。
傑克·韋爾奇對“授權”有深刻的認識，他說：“過去，我們的管理人員習慣於對員工指手劃腳，指示他們做這做那。‘聽話’的員工們按時按量地完成任務，但也不會自覺自願地多做些什麼。自從他們得到授權之後，情況是如此不同。我們常常驚訝於員工主動完成任務的積極性。有那麼多的事情，管理層甚至沒有想到，但是我們的員工不僅替我們想到了，而且還默默地做完了，實現了。”
作為一種領導藝術，授權有許多技巧。
1、帶責授權
授權要明確下屬的責任，這就是帶責授權。明確地將權與責同時授予下屬，既可以促使下屬完成工作，又可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，首先應交代權限的範圍。這樣做的目的是為了讓下級正確行使自己的職權，更好地實現授權目的。領導帶責授權時，要注意不授出最終權力和責任。作為領導當然要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，決不可輕易授權。也就是鬆下說的：“大事和小事由我處理。不大不小的事可以安排讓別人做。”
另外，如要把同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上人員授權，記住，後果責任要落在其中一個人身上，讓其中領受較高權力的那個人承擔後果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免發生爭功諉過和扯皮。
2、適當授權
授權要適當，對下屬的授權既不能太輕，也不能太重。太輕，就無法充分激發下屬的積極性，下屬很難盡職盡責；太重，又會形成大權旁落的現象，局麵難以收拾。下級的權力一旦超出了合理範圍，製度法規就無法順利貫徹執行。
適當授權，也就是不能超負荷授權，要根據下屬的承受能力授權。授權者應該向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的範圍。授權如果沒有明確的目標職責，被授權者在工作中就會找不著北，無所適從，整個組織就會失去戰鬥力，甚至出現混亂。有的權力盡管很輕，但也不能把許許多多權力一股腦兒全部下放，弄得下屬顧此失彼，手足無措。
適當授權，還要視組織大小、任務輕重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的多授權。反之，則少授權。
3、保留控製權
授權既要適當，又要可控。權力管理的核心之一正是控製。正確的授權，不是放任不管，而是保留某種控製權。通過這種控製權，把領導與下屬有機地聯係起來。缺乏可控性的授權是棄權。可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導靈活掌握；另一方麵，雖然授權應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大也能縮小。
美國通用電氣公司在不同的時期，采用過不同的權力管理方式。1971年，他們在原有的事業部內設立了“戰略事業單位”。這種戰略事業單位是一個獨立的組織部門，擁有較大的權力。在事業部內它可以挑選某些產品進行單獨管理，可以製定有關產品、銷售、設備和組織的戰略計劃。它既可以與集團組織平起平坐，又可以擁有相當於分部的權力。7年後，公司又實行“執行部製”，在原先事業部的基礎上又加了一級管理，等於是向下收回了一些權力。在這裏，公司最高領導層牢牢把握著控製權。