1、抓住團隊中的核心人物
在印度，人們常常把公司裏難以輕易替代、不能輕易放棄，甚至千方百計要激發、調動他們積極性的員工，稱為“公司神牛”——即核心員工。
比爾·蓋茨曾開玩笑地說，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工，微軟可能就完了。這裏，蓋茨告訴了我們一個秘密：企業是否能有效保留住的關鍵人才，將是一個企業持續成長的前提，因為關鍵人才是一個企業有效執行的戰略資源，是企業價值的主要創造者。
的確，現代企業的核心競爭力往往是由企業所擁有的人力資源決定，而根據“二八”原則，企業80％的效益又是由最關鍵的20％的員工所創造。核心員工的去留對企業的未來有著舉重輕重的影響。而在今天，人才流動速度越來越快，如何有效管理核心員工就成了管理者最急需解決的問題了。
如果有一天，你平時很欣賞的一個員工對你說：“能夠在這裏工作，和這裏的人共事，我真的很開心。但是，我打算離開這裏了，這跟你沒有關係，主要是我想換個環境。”
你會想既然他去意已決，那挽留不如成全了，你微笑著祝他順利，並告訴他，要是他回來工作的話，你還是會歡迎的。但是，你並不是真的想對方離開，更讓你感到鬱悶的事情，這樣的事情接二連三的發生，人才流失已經嚴重影響到你的工作。
如果這些核心員工的離去並不是因為有其它公司給出了更高的薪酬或者更高的職位，那麼，你就應該認真思考一下其中的原因了。
也許他們認為你並不是一個好經理，他們覺得替別的經理工作更值得。
也許是因為你的團隊名聲不好，隻要他們不離開這個團隊，提升的機會就小得可憐。
也許是因為他們對公司的一些製度不滿，認為自己付出與得到的不成比例。
也許是因為他們覺得你不會欣賞他們的努力，如果薪水又無法提高，那麼他們寧願找個能夠賞識自己的老板。
當然，除了這些，還會有很多其他的原因。但不管是什麼原因，你團隊中人才的流失，直接威脅到你自身的地位和發展，你必須阻止這種現象。先仔細反省一下自己的“所作所為”，同時，不要等到問題出現了才著急去解決，要在平時的時候就留心抓住這些核心人物，下麵幾條建議供你參考——
一、用有競爭力的薪酬製度留住核心人物
核心員工是同業競爭對手爭奪的對象，企業應當不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現為比本企業的普通員工薪水高，而且應不低於人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。
二、用誘人的職業發展機會留住核心員工
相對於薪酬來說，有遠見的核心員工看重的更是職業的發展機會。於是，很多公司就非常注重指導員工的職業生涯設計，為員工提供持續充電的機會，促進其個人計劃實現。這大大提高了優秀員工對企業的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心於本企業工作，並努力發揮最大潛能。
比如，在微軟公司的人力資源部就製定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日後職業發展，心中有數，目標明確。
三、留住關鍵員工的“心”。
留人主要是留“心”，這對關鍵員工也不例外。創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作。比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關係等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強製度化的規範管理，比如技術知識的管理製度、客戶關係的管理製度等，通過製度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。
四、該放就放，再想也沒有用
你的手下會不會是身在曹營心在漢的下屬？不要小看這一點，如果你的團隊業績平平，或者你緊抓著員工不放，替你工作的人就會心不在焉。你不需要這樣的人，強扭的瓜不甜，你隻需願意留下來的人留住，對決意要走的送上祝福，該放就放吧。
一個公司要向前發展，一個總經理要創造業績，就離不開優秀傑出人才的輔佐。可以說，一個公司潛力的大小要看這個公司擁有人才的多少及對人才重要性認識程度的大小。千方百計留住關鍵員工，對管理者來說是重中之重。