經銷商賺的錢則是另外一種，叫戰術型利潤，即通過簡單的戰術運作既能獲得利潤，又無須規劃，也無須進行整體上的考慮，更不要考慮未來的可持續性，要點就是三個字：短，平，快。這也正是許多經銷商喜歡竄貨、放價、拋貨等銷售行為的原因所在。
3.產能的壓力
廠家有著實實在在的產能壓力，原料采購及庫存、成品庫存、生產設備、管理體係、工人工資等，並且，許多企業的生產線是不能輕易停下的。作為廠家老板，承受著產能的壓力，自然是希望經銷商能配合自己，最好是低利高量，保證銷量，便於廠家確保產能，同時，產能的穩定和提升，也就意味著生產成本的進一步下降。
而經銷商沒有這些事，沒有產能壓力，最多也就是庫存壓力罷了，當然，庫存壓力很大程度上還是處於經銷商的掌控之下的，若是配合廠家的產能問題，必然造成自己的資金周轉緊張和庫存壓力超出承受度。因此，何必為廠家把自己折騰得如此窘迫呢？所以，廠家的產能壓力在經銷商這裏不算什麼，經銷商更願意做的是低量高利，高量對經銷商來說，就意味著更大的庫存壓力和資金周轉壓力，犯得著嗎？
4.站在全國市場看問題
廠家做的是全國大市場，自然要站在全國市場的高度上來看問題，在進行市場規劃和戰略思考時，必須考慮到全國市場的共性和整體性。而絕大多數經銷商則是本地人做本地生意，考慮市場的著眼點自然是以本地市場為主。在市場特性上，全國市場可以對下兼容區域市場，而區域市場則很難對上兼容全國市場，很多經銷商總是認為廠家考慮問題比較簡單，沒有考慮到當地市場的特殊性，從而出現一定程度上的抵觸情緒。而廠家又希望全國一盤棋，應配合廠家的總體規劃，地方市場的特殊性問題，應由經銷商自己設法解決。
5.專業線還是經營線
廠家走的是專業線，專做某類產品，三年前是做這類產品，三年後可能還是做這類產品，因為有多年生產的基礎，不可能輕易改變，因此在考慮市場規劃和發展上，必然是建立在某個專業品類的基礎上。
而經銷商則不同，他們走的是經營線，即什麼生意好做就做什麼。去年賣白酒，今年賣太陽能熱水器，明年也許改行去賣化妝品了，反正也沒有產能的束縛，想選擇或是更換產品乃至行業，都是有自由度的。這也就導致了經銷商在市場基礎建設方麵的投入較少，尤其是那種需要長期投入、遠期回報的市場建設工作。
除去以上所述的這五點之外，廠商之間在決策指導、麵對困難、資源整合、政府關係等方麵存在著諸多的差異，有很多甚至還是對立性的，例如：當然了，筆者再次重申，這裏麵沒有誰對誰錯，而是各有各的出發點和特性。但是，問題就在於，廠家和經銷商都堅持自己是對的，而存在問題的是對方，這也就導致了各類廠商矛盾和糾紛的出現，也就形成廠商之間最大的障礙。
被麻痹的廠家老板
某國產名牌電器廠方餘老板一直以來，對自己一手打造的成熟的經銷商網絡沾沾自喜。回想起當年自己單槍匹馬開拓市場的情景，他經常為自己當年的魄力而感到自豪。並以此向業務人員灌輸：除了要找準經銷商外，培養好經銷商將會給事業帶來長足的發展。那語調背後所透露出來的除了自信，更暗示著自己在公司中無可取代的地位。眼看著自己原有的業務越來越順，銷售額呈現逐年穩步上升的態勢。一向不甘寂寞的他，偶然間冒出了利用現有品牌知名度延伸品類線、拓展新市場的想法。出於對市場角度的考慮，他迅速拿這一想法與各地區的區域經銷商進行了溝通。讓他感到意外的是，經銷商對他的想法均表示出極大的熱情和肯定。在一片附和聲中，餘老板的項目隨之上馬。一切似乎都按照他的思路在有條不紊地進行著。新產品也已經陸續出廠，接下來就是利用現有銷售網絡鋪貨了。然而，始料未及的是在鋪貨時各地經銷商給餘老板來了個措手不及——進場難度大，貨鋪不下去，本該進場的貨現都壓在經銷商倉庫中，經銷商抱怨新品種占壓了自己的庫存和資金。經銷商原來許諾拿出的新品市場推廣費用，也在其種種借口下，得不到具體的實施。在此期間，經銷商對新品類的報怨電話也是一個接一個打過來，內容無非都是：新品走不動，產品完全不對路子。這讓一貫自信的餘老板大為惱火，想當初在向經銷商征求意見時，他們一個個信誓旦旦……餘老板真是有苦說不出啊。他突然間覺得這麼久以來，自己對經銷商的判斷是錯誤的。經銷商對自己的所謂支持是假的，表現出來的忠誠度也是虛假的。原來想像的廠商聯合實施的戰略藍圖，眼下成了海市蜃樓……餘老板不免心灰意冷。反思起當初對業務員提出的針對經銷商的種種抱怨，他曾主觀地認為是業務人員處理事情的態度和方法有問題，過於短視，不能從戰略合作的高度來看待與經銷商的合作。現在細細想來，可能問題一直就存在。隻是自己被經銷商表現出來的所謂“忠誠”麻痹了。一時間，餘老板陷入了深深的苦悶之中，這其中的原因到底出在哪裏呢？